<<
>>

Методы мотивации

Известный американский экономист Дж. К. Гэлбрейт ьыпеляет четыре основных метода мотивации: принуждение; вознаграждение; солидарность (отождествление), приспособление.

Отметим, что гри последних метода могут быть основаны как на договорных способах, так и на самомотивации.

Через эти основные методы организация может воздействовав на личность работника. Рассмотрим подробнее каждый из этих методов

Принуждение

Принуждение основано на страхе пидвер! нуться наказанию и испы тать при этом отрицательные чувства и эмоции. В материальной сфере принуждение связано со ш графами, увольнениями, переводом на другую, низкооплачиваемую должность или работу. В социально-психологической сфере управления метод принуждения чаще всего использует формы, связанные со страхом публичного унижения, оскорбления и/или стресса. Человек, боясь быть оскорбленным или беспокоясь за свое здоровье, становится покорным.

Метод принуждения ведет не к согласованию целей и интересов фирмы и ее работников, а лишь к усилению их покорности. Но покорность это не то, что нужно для эффективности. Главное в покорности — не возражать. Глуп, смешон или непонятен приказ — нельзя возражать. А в далонейшем его можно и не выполнять, так как чаще всего приказ и распоряжение не являются следствием хорошо продуманною плана, а представляют собой результат случайных, порой чисто эмоциональных действий руководства. Почти все передовые страны отказы ва ются от использования такого рода принуждения. Однако американские и европейские компании и сейчас применяют угрозу увольнения сотрудников, в то время как Япония старается не использовать и этот метод принуждения. В советской практике сложился репрессивный механизм управления, основанный на предположении, что каждое несоответствие является результатом ошибки, халатности, нежелания или неумения того или иного работника. Механизм предполагает очень простые действия: в случае обнаружения несоответствия (дефекта) любого сорта нужно найти «виновника», т.

е работника, которому можно приписать данное несоответствие, и наказать виновника. Далее предполагалось, что наказание автоматически заставит виновника исключить возможность повторения несоответствия, ошибки. Роль менеджеров, таким образом, вместо установления причин проблем и их устранения (отметим, часто за счет коррекции системы менеджмента), уродливо трансформировалась в систему поиска виновных и соответствующих репрессий. Формы репрессий также трансформировались в откровенную грубость, хамство и оскорбления тотальный хамский менеджмент ТХМ

Однако персональная ошибка может быть связана с общими проблемами, вызываемыми: наличием системных проблем; внешними причинами; незнанием, неумением, нетрснированностью, халатным нежеланием; злым умыслом.

Только для последней проблемы и злостной халатности можно употреблять слово «виновник», причем только тогда, когда злой умысел или халатность доказаны, во всех остальных случаях нужно использовать термин «причины несоответствия».

Нельзя сказать, что в нынешних условиях на наших заводах можно полностью отказаться от метода принуждения. Сформировались люди, которые другого языка и не понимают. Но их надо или переяосшпывать, или увольнять. Ибо большого толка в современном производстве от людей с психологией раба не следует ждать. Мы вернемся к обсуждению репрессивного менеджмента во второй части книги.

В философии Всеобщего качества (TQM) к методу принуждения, основанному на страхе, грубости, хамстве, крайне отрицательное отношение. Однако корректное применение методов принуждения, характерных для административных систем, основанных на приказах и распоряжениях. необходимо Методы принуждения должны носить пограничный характер, т. е устанавливать зоны действий, переступать которые не допускается, Это похоже на роль закона в обычной жизни людей. Не пересту пая границь закона, человек может быть уверен, что методы принуждения к нему неприменимы. Они могут касаться производственной дисциплины, в том числе распорядка работы, соблюдения требований нормативных актов (приказов, распоряжений) и т п.

Соблюдение требований технической документации, технических инструкций должно быть выведено из сферы действия метода принуждения, за исключением указанных выше случаев. (Обратите внимание на дискуссию автора с генеральным директором Вологодского подшипникового завода Л J1. Мельниковым — разд. 2 6.)

Вознаграждение

Вознаграждение можег быть в денежной форме, в форме подарка, дополнительного отпуска, а также в нематериальной форме — награда, благодарность, популяризация работника через публикацию материалов о нем в газетах, радио, приглашение на обед с руководством и т. п Воз- нафаждение всегда должно быть связано с приятными эмоциями и чувствами работника. Сочетание денежных и нематериальных вознафажде- ний особенно эффективно для российской текущей ситуации, поскольку большинство работников наших предприятий — необеспеченные люди, и дня них «полезность» денежного волнагражления очень велика.

Однако при этом не следует забывать об офаниченных возможностях и подводных камнях материального стимулирования. При построении

системы мотивации нужно учитывать понятие, известное в экономике как функция полезности денег. Суть его в том, что с увеличением суммы имеющейся у человека денег прирост полезности денежной единицы уменьшается. Сто долларов для бедного человека и сто долларов для состоятельного довольно разные вещи. По мере увеличения доходов, богатства ценность (полезность) денежной единицы у людей уменьшается (рис. 1 5.2). В настоящих условиях России прирост полезности денег очень велик, потому что они тратятся работниками на самые необходимые вещи. Но со временем (и это показывает опыт богатых стран) при увеличении личного дохода прирост полезности денег уменьшается и, следовательно, уменьшается их мотивационная роль.

Внедрение системы материального стимулирования основывается фактически на договоре купли-продажи труда в зависимости от его эф фективности, в том числе качества. Обычно при этом преследуется три основные цели: усиление контроля чад расходованием фонда заработной платы; поддержание заинтересованности работников в необходимых для компании результатах своего труда, повышение гибкости стимулирования груда в зависимости от изменения целей и задач компании.

При одних формах оплаты (например, сдельной и премиальной) стимулируется повышение эффективности индивидуального труда, при других — долевое участие в прибыли и премирование целых групп работников — коллективного труда. Однако наиболее прогрессивные системы материального стимулирования труда исходят из того, что к повышению эффективности труда должно стремиться большинство работников независимо от того, каков вклад каждого из них. Этот подход получает все более широкое распростоачение во всем мире. Например, если в 1979 г

Функция полезности денег

Рис. 1.5.2. Функция полезности денег

лишь 8% британских фирм выплачиваю годовые премии своим сотрудникам (от рабочих до руководителей), то в 1993 г. уже более 75% фирм выплачивали премии по итогам раЬоты за год. Оплата в зависимости от результатов труда стала не только более широко применяться, но и ее доля по отношению к основной заработной плате заметно возросла. В 1993 г. в среднем около 40% оплаты труда британского руководителя высшего звена управления зависело от результатов его работы (против менее 10% пятью годами ранее, т е. в 1988 г) [41]. Системы стимулирования результатов труда внедряются и в государственном секторе В 1993 г. по инициативе правительства Великобритании гю этой системе стал оплачиваться груд 15 млн государственных служащих.

В 1992 г. с результатами работы своих управляющих японская автомобильная фирма Honda увязывала только 40% от их зарплаты, а начиная с серелины с 1994 г. все 100%. На другой автомобилестроительной фирме — Nissan — до 1994 г. оплата фуда управляющих зависела от результатов их работы на 60%, а с 1994 г. — на 85%. На фирмах Tokyo Gas и Fujitsu, где труд оплачивается по ею результатам, разница в размерах заработной платы управляющих, занимающих эквивалентные посты, воз росла с 2—3% до 10—20%. В Германии системы оплаты по результатам труда внедрены во многих организациях, в том числе в недавно приваги- зированнок почтовой компании (бывшее почтовое веломство).

При этом многочисленные трудовые споры на германских промышленных фирмах в настоящее время связаны с проблемами стимулирования производительности труда [116].

Между тем специалисты в области управления оспаривают эффективность систем материального стимулирования по результатам груд? В Великобритании на основе ряда научных исследований проводившихся независимыми группами ученых, отмечалось даже деетимулиру- югцее воздействие оплаты по результатам труда. В доказательство этого ими приводились следующие основные аргументы: type="disc"> результаты труда трудно поддаются оценке. Практически невозможно рассчитать лолю каждого члена коллектива в общем вкладе всех его членов. Бхли опираться на объективные показателе, такие, например, как выработка всего коллектива, то о точности оценки индивидуальною вклада не может быть и речи. А если основываться на мнениях руководителей и коллег, то оценки могут быть прот иворечивыми и отражать не деловые качества, а личные от но шения; денеченое вознаграждение не является идеа ьным стимулом. Здесь оппоненты оплаты по результатам трула придерживаются цвух противоположных точек зрения. Одни утверждают, что на работника значительно большее воздействие оказывает мнение коллег и удовлетворенность работой, чем материальное вознаграждение, и что с помощью материальных стимулов можно побудить работника выполнять определенные требования в краткосрочном плане, но нельзя рассчитывать на долгосрочный эффект. Другая группа оппонентов оплаты по результатам труда считает, что денежное воз

награждение не всегда оказывает желаемое воздейсгвие Оно побуждает, например, торговых агентов зачастую идти на все, чтобы увеличить объем сбыта даже в ущерб репутации фирмы; системы материального стимулирования результатов труда нередко снижают эффективность управления. В лучшем случае все сводится к тому, что управляющие расходуют больше времени на манипулирование стимулами, а не на выявление и использование спосооно- стей своих работников. Теперь, когда широкое распространение имеют юризонтальные структуры управления с передачей полномочий по принятию решений на самый нижний уровень иерархии и фирмы внедряют командные методы организации труда, добиваясь, чтобы все их сотрудники были ответственны за конечные результаты, системы материального стимулирования результатов индивидуального труда выглядят несколько устаревшими; системы материального стимулирования результатов труда помещают значительные средства, требуются расходы на переподготовку управляющих, дорого оплачивается и оценка результатов труда Кроме того, системы материального стимулирования не всегда позволяют контролировать рост заработной платы.

Сторонники материального стимулирования результатов труда признают, что многое из этих критических замечаний верно, но при этом утверждают, что виной тому неумелое применение систем материального стимулирования, а не сама концепция. По их мнению, с внесением определенных изменений системы оплаты по результатам труда по-прежне- му способны обеспечить наиболее благоприятные условия для найма и закрепления ценных кадров, вознаграждения за хорошую работу одних и критики невысоких результатов труда других. Более того, при постепенном отходе от строго иерархической структуры управления, когда становится труднее вознаграждать работников повышением в должности, оплата по результатам труда приобретает еще большее значение. При этом лучшие управляющие используют новые подходы к стимулированию труца, стремясь добиться не столько личных достижений работников, сколько улучшения результатов труда целых коллективов, делая упор не на количественные, а на качественные показатели. Так, в американской компании ЗМ премии выплачиваются руководителям высшего звена управления лишь тогда, коша выявлен их вклад по нескольким направлениям деятельности, включая разработку и выпуск новых изделий.

В отделении фирмы ATamp;T Universal Card Services оплата трута персонала увязана с созданием ноу-хау и умением решать проблемы на уровне каждой дoJIЖнocти. Здесь практикуется также выплата премий, присуждаемых за достижение самых высоких качественных показателей.

За этими противоречивыми подходами к использованию материаль ных стимулов просматривается более общая тенденция. Фирмы постепенно отходят от жесткой формулы 80-х годов, когда целые отрасли применяли один и тот же метод количественной опенки результатов труда. В настоящее время они все чаще внедряют методы, специально разрабатываемые для каждой из них.

Солидарность или отождествление

В рамках этого метода через убеждение, воспитание, обучение, а также путем создания определенного климата в организации у работников развивают цели, устремления, совпадающие или близкие к целям фирмы. При этом мотивы ощущаются работниками как внутренние. В результате работники начинают рассматривать благополучие фирмы как основу своего благополучия, успехи и неудачи фирмы — как личные Это очень эффективный современный метод, в основе которого — знание социальной психологии, создание атмосферы единой команды, семейного стиля менеджмента и т. п. Он особенно распространен в Япо- - нии благодаря кружкам качества

Возникнув в Японии в 1962 г., кружки качества оказались чрезвычайно живучими и нашли повсеместное распространение. В 1970 г. в этой стране было зарегистрировано 30 тыс. кружков качества, к 1984 г. их число превысило 1 млн, а к концу 80-х годов их насчитывалось около 2 млн. Например, в компании Honda в сере дине 80-х годов их активность охватывала почти всех работников на большинстве предприятий компании. Еще в 1970 г. в Японии бьшо опубликовано руководство по созданию и организации деятельности кружков качества (рис. 1.5.3).

По некоторым оценкам, работа кружков позволяет японским компаниям ежегодно экономить 20—25 млрд дол. (это примерно бюджет России в 1999 г.). Основная масса кружков качества (от 80 до 90%) действует в сфере производства Особенно широко они используются в автомобильной и электронной промышленности и ряде других отраслей [72,73] На многих японских компаниях кружки качества обычно собираются до или после рабочего дня и обсуждают, как решить намеченные проблемы. Такая сверхурочная деятельность оплачивается, но частично и не по таким высоким ставкам, как за основное рабочее время. В качестве поощрения членам кружков качества предоставляется возможность участвовать в совещаниях, конференциях на других фирмах, в симпозиумах, организованных Японским союзом ученых и инженеров (JUSE), а также фирмами и организациями других стран. Одним из главных условий успешной деятельности кружков качество является непосредственное вое лечение в их работу руководителей Это связано с тем, что, по статистике, 80% проблем качества могут быть решены только с участием руководителей высшего уровня.

В японских компаниях кружки качества сделались тем средством, с помощью которого на каждом уровне производства снизу доверху коллективно прорабатываются и вносятся предложения по повышению качества продукции Это движение охватывае1 более половины всех рабо тающих, которые вносят огромное количество предложений по улучшению качества, безопасности и производительности работы (рис. 1.5.4).

Этот опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас более чем в 50 странах широко используется данная форма участия рабочих и служащих в улучшении качества выпускаемой продукции Рид стран, в том числе Франция, Ирландия и Великобритания, ввели государственные

системы регистрации кружков качества или фирм, в которых действуют такие кружки

По оценке экспертов, на 80% успехи японских фирм связаны с тремя основными факторами: необыча но высокой активностью рабочих и духом сотрудничества, постоянным поиском путей повышения качества; испотЕ^ованием самых передовых методов производства,

а 20% успеха связано со всеми остальными факторами. При этом высокая активность персонала достигается не только с помощью кружков качества

Так, после приобретения телевизионного завода у американской фир мы Motorola и оснащения его более современным оборудованием японская компания Matsushita в последующие два года не создавала кружков качеств- Это объясняется тем, что для их создания требуются значительные средства, связанные с подготовкой персонала. В протиаиом случае их ра бота оказывается неэффективной. Вместо этого фирма начала с того, что каждую весну осень стала проводить месячники качества, а также акти ви (ировапа создание образцовых производственных участков Во время месячников рабочие усиленно соревнуются за повышение качества продукции, для чего используются специальные публикации и лозунги организуются соревнования и т п. Что касается образцовых производственных участков, то эти — участки, перед которыми ставя тся определенные задачи и для которых создаются условия, с тем чтобы поставленные задачи могли быть решены После этого аналогичные задачи распространяются на другие производственные участки. В результате между рабочими (и мастера ми) возникают и развиваются взаимодействия и взаимовыручке

После проведения указанных преобразований фирме Matsushita удалось превратить приобретенный у компании Motorola телевизионный завод в более прибыльное предприятие и значительно повысить качество выпускаемых телевизоров (рис I 5 5) Подобное npei мущество подтверждается

Средний уровень дефектности на один приемник

Motorola Matsushita, приоб- Заводь ротя американский Matsushita завод

Рис. 1.5.5. Средний уровень дефектности на один приемник

другой японской фирмой Sony которая, построив в США (г. Сан-Диего) телевизионный завод, добилась такого уровня качества, что в течение 200 дней в голу не было зарегистрировано ни одного крупного дефекта

Таким образом, солидарность, взаимовыручка, дружественные взаимоотношения между рабочими, руководством, отделами и коллективами разных уровней являются одним из основных методов мотивации.

<< | >>
Источник: В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. 2002

Еще по теме Методы мотивации:

  1. 2.1. Основные методы обучения праву
  2. МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ
  3. 1. Что такое метод воспитания?
  4. § 2. Учебная мотивация
  5. 5.1. Темы кандидатских диссертаций Тема 1. Мотивация учебной деятельности младших подростков с задержкой психическог
  6. Тема 6. Психологические аспекты изучения мотивации агрессивного поведения женщин
  7. Формирование мотивации обучения студентов в вузе В. К. Кочисов (Владикавказ)
  8. МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  9. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНЫЕ МЕТОДЫ ВЫЯВЛЕНИЯ МОТИВОВ
  10. МЕТОДИКИ ИЗУЧЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТ
  11. 1.5.2. Система мотивации
  12. Методы мотивации
  13. Этапы развития системы .мотивации
  14. Анализ мотивации учения в работе учителя
  15. Основные методы исследования мотивации учения
  16. Глава третья              ПУТИ ФОРМИРОВАНИЯ               МОТИВАЦИИ УЧЕНИЯ
  17. 2.7.4. Сущность и СОДЕРЖАНИЕ методов обучения