<<
>>

Пороки системы Ф. Тейлора[XI]

Система Тейлора предусматривает управление качеством киждой конкретной деташ, каждого изделия путем задания требований, ь том числе в виде допусков на соответствующие показатели, контроля за их соблюдением и соответствующими санкциями при невыполнении требований.

Если обратиться к известному циклу Деминга (Шухарта) FDCA (Plan — Do Check — Action, см гл 1 2, 1.3), то можно легко увидеть, что все эти элементы в системе Тейлора присутствуют, но в отличие от циклов Деминга (Шухарта) все элементы выполняются строго разными людьми (рис. 2 11). Планирование качества (установление требований) осуществляет констругсгор, выполнение рабочий, проверки — технический контролер, действия — администрация Причем в системе Тейлора эти действия администрации довольно примитивны: наказать (в том числе уволить) или поощрить исполнителя, организовать исправление несоответствий (если это возможно), изолировать и порой утилизировать брак. Кроме того, хотя планирование присутствует в цикле, реальные действия по изменению гребований к качеству по результатам проверок реализуются в виде разрешений на отступление от технических требова- ний. Рассмотрим основные пороки системы Тейлора, но подчеркнем, что мы имеем в виду гот ее вариант, который сложился в советское рре- мя и продолжает свою жизнь и сейчас.

Ограниченные возможности системы Ф. Тейлора

I ределы возможностей системы Тейлора в части обеспечения уровня качества изготовления, в частности для машиностроительной и обрабатывающей промышленности, — это уровни несоответствий порядка нескольких процентов, в лучшем случае, доли процентов. Переход к уров ням качества поряцка десятков — сотен несоответствий на миллион единиц продукции (PPMj практически невозможен в рамкэх системы Тейлора. Пояснение к этому утверждению довольно очевидно. Пусть все изготовленные изделия прошли технический (допусковый) контроль и

Система Ф.<div class=

Тейлора и цикл PDCA" />

Рис. 2.4.1. Система Ф. Тейлора и цикл PDCA

отобрань, единицы продукции, только соответствующие требованиям, т. е измерения параметров которых находятся в пределах поля допуска Однако, как правило, несколько процентов изделий имеют показатели, лежащие внутри допуска, но в зоне погрешностей контроля, как это показано на рис 2.4.2.

Фактически часть продукции (на рис. 2 4.2 эта доля показана как заштрихованная площадь под кривой плотности распределения) может быть не соответствующей требованиям, так как повторные измерения (опера ции контроля) с некоторой вероятностью могут дать для этой доли противоположные результаты, т. е. признать их не соответствующими требованиям.

Как показывают оценки, эта вероятность может иметь значения порядка 0,1 0,2. С учетом того, что даже простая деталь имеет порой несколько десятков показателей из принятых по методу Тейлора единиц продукции (с числом показателей более 10) несколько процентов изделий хотя бы по одному показателю будут фактически дефектными. Можно уменьшить это число за счет сужения поля допуска на величину погрешности метода кон троля или в общем случае применением подхода на основе принципа рас пределения приоритетов (ПРП), но это лишь на порядок может уменьшить процент несоответствий Пределы возможностей системы Тейлора в части уменьшения уровня несоответствий ограничены

Конфликтность

Еще более страшно другое, и дальнейшее следует считать главной критикой системы Тейлора. Система Тейлора (управление качеством на основе установления требований, норм, в частности, допусков, контроля

alt="Плотность распределения принятых ОТК изделий внутри поля допуска" />

граница              граница

допуска              допуска

LSL              USL

Рис. 2.4.2. Плотность распределения принятых ОТК изделий внутри поля допуска, Д — погрешность контроля

за их соблюдением и применения санкций) приводит к конфликтности отношений.

Суть конфликта — в противоположности интересов тех, кто устанавливает требования (чаще всего это конструкторы), тех, кто должен их выполнять (производственный персонал и технологи), и тех, кто должен проверить выполнение требований (ОТК).

Противостояние конструкторов, с одной стороны, технологов и производственников, — с другой, мы уже описывали в явлении, которое, назвали «тройной стандарт», «думаем одно, пишем второе, делаем третье» (см. гл. 2.2) «Тройной стандарт» делает де-факто систему Тейлора не способной реально обеспечивать качество. Система Тейлора приводила к конфликтам между конструкторами, технологами, производственниками, персоналом ОТК. Администрация опускалась в пучину интриг и разбирательств.

Приведем пример. Один известный и талантливый директор по качеству показал автору очень интересную картину. На его предприятии в соответствии с принципами системы Тешора нормировался общий уровень дефектности, измеряемый в баллах. Лет десять назад эта норма была равна 100 баллам. Таким образом, цех изготовитель, чтобы получить премию, должен был обеспечить фактическую дефектность меньше 100 баллов. Это бы по в период до того, как мой собеседник пришел на должность директора по качеству. Придя на эту должность. директор стал анализировать, как по годам уменьшался уровень дефектности. Он, конечно, рос. За десять лет норма со 100 выросла до 200 баллов. И что особенно интересно, каждый год производственники не выполняли норму на 2—4 баала, получали премию (подумаешь, несколько баллов — мелочи) и добивались уменьшения нормы, доказывая, что предыдущая была нереальной, в среднем — каждый год на 10 баллов То есть цеха полностью переиграли администрацию: и премию получали, и жизнь себе упрощали. Кто проиграл ? В итога — все! Кто вино

ват 9 Производственники, администрация. ОТК? Глупости! Виновата система. Это ее порок — она заставляю так вести себя людей Виноваты создатели системы, но она плоть от плоти быпа частью общей системы того времени.

Наши исследования как прошлых, так и последних лет показывают что уровни несоответствий (дефектности) деталей на практике очень высокие десятки процентов, но порой не ясно, как это влияет на качество конечной продукции в силу того, что не всегда очевидно происхождение требований конструкторов к качеству.

Когда мы показы вади оценки уровней несоответствий, которые мы обнаружили при исследованиях в цехах, как правило, реакция была следующей: «Простите, но как же тогда наши изделия собираются и при этом еще и работают?»

Еще раз отметим: наивысшего качества в СССР удавалось достичь в гех случаях, когда главный конструктор становился фактически первым руко водителем предприятия. У всех на памяти имена таких генеральных кон стрgt;кторов - директоров предприятий, как А. Н. Туполев, С П Королев, С В Илюшин и др В этих случаях генеральные конструкторы становились ответственными не за качество конструкции, а за качество изделии и процессов их изготовления. Это и меняло их систему управления каче ством Однако конструктор по природе своей далек от экономических со ображений Им часто руководят мотивы самовыражения, стремления к совершенству любой ценой и т. п Недаром часто цитируют слова одного из президентов крупного автокониерна «У нашего предприятия много врагов, но боя г.ше всего я боюсь своего главного конструктора gt;

В рыночных условиях главный конструктор не может быть главой компании, ибо его мотивы поведения не адекватны интересам акциене ров и служащих. На Западе конфликтность самой системы Тейлора смяг чается влиянием рыночных механизмов. Стремление, к успеху на рынке, получению доходов заставляют главных действующих лиц предприятии правильно выстраивать свои отношения, но данный дефект существует и там, хотя и в более мягкой фор^е, чем в России.

Репрессивный характер управления

Мы рассматривали этст вопрос в гл 2.2. Продолжим его в части при менения статистических методов упраamp;ления,

Поиск виновных. Система Тейлора в ее советском примитивном ис полнении — а она именно так в большинстве своем и применяется у нас — предполагает очень простые действия в случае обнаружения несоответствий.

Тейлоровская система качества не вовлекает в рассмотрение всю сово купность отношений, связей и процессов на предприятии. Есть исполнитель, есть контролер, есть начальник (о конструкторе пока забудем) И если контролер (инспектор ОТК) обнаружил несоответствие, то реак ция администрации очень простая наказать исполнителя

Вспомним системы штрафов в совсем недавнее время — *синякиgt; Иля тех кто не застал замечательное время * синяков», заметим, что это точное народное слово отражало суть системы управления каче ством тр\да, в соответствии с которой при обнаружении несоответствия, дефекта, ошибки на специальном экране или в соответствую щей журнале рисовали синие треугольнички. Чем больше «синяков», тем еныие премии Система проста как унитаз: ошибка, оефект — t дар, еше ошибка - еще удар и lt;синяки» на память.

Действия (Action), соответствуюшие циклу РОСА, элементарны выя вить виновника i наказать его Порочность этого довольно легко показать Например, Э Деминг придумал специальную деловую игру «красные буси 1ки в ней дефектные изделия соответствуют красным бусин кам извлекаемым специальной лопаткой из ящика, где красные (дефектные) бусички перемен: тны с белыми (качественными). Извлекая лопаткой бусинкг участники игры получают разные количества «дефектных изделий R обычной производственной ситуации руководители не понимают. что дефект несоответствие обусловлены совокупными действиями системы, и бессмысленно наказывать и поощрять людей за случайное количество бусинок. Однако люди настолько привыкли действовать та ким образом, что даже в игре Деминга не сразу понимали, что число дефектов не заиисит от оператора-игрока, и предлагали «поработать» с тем иди другим исполнителем [49J. Однако, проводя простейшие статист ческие опенки, иожно убедиться, что в среднем все операторы-игроки действуют одинаково, и средний уровень дефектов (красных бусинок) зависит тодько от пропорции красных и белых бусинок в яшике и от способа 'х извлечения (лопатки). Это — хорошая модель реальности, где дефекты определяются системой, а не недостатками или ошибками людей [49. 107J

Наказывать или поощрять людей без анализа работы всей системы бессмысленно нужно искать причины в системе управления Причин дефектов может быть много плохая конструкция, плохой процесс, плохо организованное обеспечение рабочего места, плохая обученность и ' д., и т. п. И только когда причпна дефекта — эго халатность или злой умысел исполнителя, можно говорить о наказании. Искать причины дефгк тов сложнее, чем виновника Это требует построения совершенно друго системы управления, чем нынешняя, по сути репрессивная, система.

Здесь и вопрос общей ментальноеги российских фаждан, выраженный в вопроса:              Что делать9» и «Кто виноват9» Пора понять, что по

ступки людей чаще всего диктуются системой,

Автор уже много раз предлагал заменить эти вечные вопросы на другие: Что виновато9» и «Кто делает?» То есть искать причины проблем и лидеров, способных их устранить изучать поведение системы и ее поро ки Это является одним из способов устранения серьезного порока обсуждаемой системы — ее репрессивного характера и перехода к системе, которую мы предлагаем назвать системой Шухарта

Система Шухарта, или система статистического управления процессами действия (action) связывает не с отдельными случайными явления

ми дефектами, а с их статистически закономерным проявлением и направляет эти де ютвия на улучшение системы управления, а не на конф ликты и интриги.

Что же меняется при переходе к системе Шухарта9 Главное — это понимание. что любое отклонение, в том числе приводящее к несоответствиям и дефектам, является следствием действий целой системы причин. Эта система причин обусловлена действием всего предприятия со всеми его взаимосвязями, а также всех его поставщиков и его окружения Последний, кто находится на острие данной совокупности причин — это исполнитель. Он последний з этой цепи, он видим, но он не главный, он не тот кто в состоянии справиться со всеми причинами.

Репрессивный менеджмент предполагает что если ударить по этому последнему элементу — исполнителю, то он либо сам все исправит, либо вытянет всю цепь причш Но это и есть самое большое заблуждение. Да, если результат — это ошибка или халатность, или, не дай Ьог, злой умысел самого исполнителя, то, потучив удар, он, как собака, которую дрессируют таким способом, постарается не повторить ошибку Но если причина не в нем, то ему лишь наносится травма, которая только усугубляет дело При этом, когда он (исполнитель) начинает показывать на реальные, как ему кажется, причины, например, на нсотремонтированный станок, плохой инструмент, некачественные материалы, плохое освещение, менеджеры приходят в ярость Им кажется, что исполнитель прости пытается уйти от ответственности и переложить ее на других, в том числе и на них самих «А это надо пресекать в корне».

Репрессивный вариант системы Тейлора неэффективен, потому что наказывать исполнителей не просто бесполезно, но и вредно, так как они теряют интерес к работе, проникаются ненавистью к администрации, их труд превращается в наказание. Выход один — мстить1 Кому? Всем. А значат. и потребителю, а значит, и качеству Особенно опасно то, что у них появляется страх перед достоверной информацией, они начинают лгать.

Еще одно следствие репрессивного метода менеджмента расплывчатость ответственности и полномочии, стремление к неопределенности неопредлеленности задании, неопределенности в отчетности и т. п. Репрессивный менеджмент породил пословиш «Всякая инициатива наказуема», «Работа дураков любит». «Я начальник. ты — дурак, ты — на чальник, я — дурак», «Лучшее — враг хорошего»; лозунги «Не высовывайся», «Скромнее надо быть», «Лучшее место под солнцем — в тени».

Почему мы столь резко выступаем против репрессивного варианта си стемы Тейлора9 Вспомним «квадрат качества» из гл. 1.1, там система Тейлора — это только первый этаж. Нам нужно подниматься на более высокие этажи, где с каждым уровнем усложняется система менеджмента, однако самый трудный шаг — с первого этажа на второи. Сложность в том, что переход к системе Шухарта гребу ет радикального изменения отношения к информационной культуре Для статистического управления качеством необходимо имет ь достоверную информацию, в то время как страх, характерный дли репрессивной системы, заставляет людей скрыьать или искажать информацию о несоответствиях, дефектах, проблемах. А это

смертельно для системы, которую мы предлагаем называть системой Шухарта Не победив репрессивный метод, мы не продвинемся ни на один этаж, ибо на этажах TQC TQM, UQM еще более важно работать с достоверной информацией Главная проблема, с которой мы сталкивались на предприятиях при внедрении статистических методов, — это искажение информации Годы требовались, чтобы приучить людей не бояться давать достоверную информацию о процессах. Читайте об этом в гл. 2.5 (система «Бриллиант» ЗАО «Инструм РЭНД» и гл. 2.6 (опыт ОАО «Заволжский моторный завод» и ОАО «Ьорский стекольный завод*).

Весь наш опыт работы с промышленностью говорит о том, что «партизанская война имени «Системы Тейлора», несмотря на отдельные успешные примеры, не окончена и не пресечена. И дело не только в наследии, которое получила российская промышленность от советской. — репрессивный, анп человеческий менеджмент, построенный на конфликтах и интригах, но и в отсутствии ясных предложений «как перестро ить систему». Беда еще и в том, что единственное реальное предложение, которое получает наша промышленность, стандарты ИСО серии 9000 версии 1994 г. — не содержит рекомендаций о перестройках такого рода В готовящейся версии 2000 г. эти рекомендации есть, она построена фактически на философии Шухарта Деминга, и надо начинать осваи - вагь новую версию МС ИСО 9000 как можно быстрее, ибо она более адекватна потребностям предприятий России.

Предприятия весьма активно стали обращаться к стандартам ИСО серии 9000, что само по себе неплохо. Плохо другое. Система качества, соответствующая МС ИСО 9001(2): 1994, «повисает» на достаточно высоких этажах иерархии управления — высшем и среднем мене^менте. Она становится «кабинетной» системой. В то же время внизу, в цехах — на базисном уровне предприятия — остается действовать все та же система Гейлора, точнее, ее советская «сестра-уродина» со всей гаммой пороков: «тройной стандарт», обманы, конфликты, интриги, lt;войны местного зна чения», демотивированность, поиски виновных, наказание непричастных ит д , и т. п., что очень хорошо знает каждый производственник.

Но на базисном уровне никто не хочет работать гам надо с рабач* ми общаться, а они имеют обыкновение неприятные вопросы задавать и интересоваться «куда деньги дели?» Однако система Шухарта, заметим, и требования стандартов ИСО серии 9000 в версии 2000 г. заставляют начинать работы именно на базовом уровне компании.

Делать нечего, господа менеджеры. Если хотите выжить, идите на базисный этаж идите к рабочим и начинайте с ними (не бойтесь) внедрять систему статистического управления качеством

<< | >>
Источник: В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. 2002

Еще по теме Пороки системы Ф. Тейлора[XI]:

  1. Пороки системы Ф. Тейлора[XI]
  2. 2.4.3. Производственные отношения в системе статистического управления процессами
  3. Критерии отграничения научного знания.
  4. Философские основания: полемика с предшественниками
  5. Вместо заключения ПОНЯТИЕ АГОНИЗМА: ПОЛИТИКА VERSUS ФИЛОСОФИЯ
- Вопросы менеджмента - Мотивация персонала - Реклама - Связи с общественностью - Тайм-менеджмент - Теория организации - Управление знаниями - Управление качеством - Управление персоналом - Финансовый менеджмент -
- Абитуриентам и школьникам - Бизнес-литература - География - Гуманитарные дисциплины - Для школьников и абитуриентов - Журналистика и СМИ - Исторические науки и археология - Конфликтология - Культурология - Литература по недвижимости - Медицинская литература - Менеджмент и маркетинг - Политология - Право - Психология и педагогика - Публицистика - Студентам и аспирантам - Технические науки - Физика - Физическая культура и спорт - Философские науки - Философы - Экология и природопользование - Экономика - Языки и языкознание -