<<
>>

Приспособ1вние

Этот метод более характерен для менеджеров среднею и даже верхнего эшелонов Он позволяет сотрудникам влиять на цели и задачи самой организации, приспосабливая их частично к своим целям.

Люди охотнее следуют своим установкам, чем чужим. Сила метода мотивации прежде всею в том, что у работников, оказывающих влияние на пели и задачи фирмы, появляется ощущение совладельца, соучастника в важнейших стратегических вопросах фирмы или своего подразделения. Этот метод сопровождается делегированием полномочий на те уровни управления, где они необходимы, что способствует облегчению выбора целей и задач своей организации все большим числом сотрудников Это является мощным мотивом для внутреннего объединения целей фирмы с индивидуальными целями отдельных сотрудников и подразделений.

Рассмотрим факторы мотивации из тех, что могут применяться в реальной практике предприятий.

Модели реактивного и проактивного поведения

Стивен Кови (Steven R Covey) различает два типа поведения людей: реактивный и проактивный [69] В рамках реактивной модели поведения действия человека являются реакцией на внешние воздействия При этом реакция, как правило, является детерминированной и однозначной (рис 1.5 6) В сущности предполагается, что люди ведут себя, как собаки в известных опытах академика Павлова, они запро1 раммированы на определенные раздражители

РЕАКЦИЯ

Фактически методы принуждения и материального стимулирования (договорные методы) опираются на модель реактивного поведения. В частности, в ней предполагается, что если людей за ошибки наказывать, то они будут стараться не повторять их, или если людям обещать платить за высокое качество премию, то они будут работать качественно Однако реакция людей может быть весьма отличной от той, на которую рассчитывают менеджеры, хотя она и программируемая Вместо улучшения работы они начинают скрывать свои ошибки или улучшать показатели качества путем манипуляций с отчетами и расчетами показателей качества, проявляя при этом фантастические творчество и энергию Примеры этого читатель найдет в гл.

2.4 и 2.5.

В рамках проактивной модели (рис. 1.5.7) реакция людей на раздражители не является реактивной, она представляет собой результат сложного процесса выбора, на который влияют многие внутренние факторы, такие, как самосознание, жизненные ценности и принципы, воображение, вооруженные интеллектом и ишуицией, воля и совесть.

Главное воздействие на поведение человека в ор1анизации начинают оканыватъ результаты согласования целей, ценностей и принципов организации и отдельных людей или групп. Если люди начинают соединять

свои личные цели, ценности и принципы с соответствующими категориями компании, то они ощущают солидарность с компанией, рассматривают свою жизнь и свои поступки как часть жизни и деятельности компании Проактивная модель появляется у людей при определенном j ровне самосознания, что связано с уровнем образования чем он выше, тем больше процент людей с проактивным поведением. Солидарность (отождествле ние) не обязательно связана с проактивным поведением людей, она может быть и реактивной, основанной на страхе потерять работу в связи с банкротством компании (выражение «мы все — в одной лодке» понимается гак: если тонет лодка то тонет и каждый ее матрос, боцман, капитан и т. п.), а также на договоре, порой неписаном, между работниками компании и ее руководством, например на договоре обмена социальных гарантии работнику на его преданность и чувство долга перед компанией.

Солидарность наиболее ясно проявляется при групповой организации, так как формируется на основе взаимовлияния членов группы, хорошо знающих и доверяющих друг другу, что важно, поскольку высшие менеджеры, как правило, не являются близкими знакомыми работниками и воспринимаются ими весьма отстраненно. В любом случае как реактивного, так и проактивного поведения метод солидарности требует переноса акцента мотивационной деятельности на декларирование целей, ценностей и руководящих, принципов компании, их разъяснение и обучение, а также, несомненно, согласование их с работниками.

Люди должны принять эти цели, ценности и принципы. Не случайно японские специалисты говорят о том, что цели должны быть справедливыми, точнее, признаваться таковыми работниками. Справедливая цель может не совпадать с целями работников, но под справедливые цели они готовы перестроить свои цели.

Не следует воспринимать метод солидарности как одностороннее движение сверху от администрации вниз к сотрудникам. Это дорога с двусторонним движением. Руководство должно изучать пели, принципы и ценности своих работников и учитывать их при построении корпоративных целей, принципов и ценностей

Формирование общих ценностей и руководящих принципов и соответствующего стиля менеджмента является частью корпоративной куль турь. Поэтому сегодня компании так много внимания уделяют развитию корпоративной культуры как основы мотивации своих работников

<< | >>
Источник: В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. 2002

Еще по теме Приспособ1вние:

  1. Приспособ1вние