<<
>>

Продвижение концепций и методов TQM в практику российского менеджмента через лидеров экономики Стартовые условия


В 1999 г. еще рано говорить о том. что экономические реформы повернули российских производителей к качеству Однако все большее их число, предчувствуя будущее, осознают эту проблему и изучают опыт зарубежных фирм.
Сильное влияние на россиян оказывают кон факты с заруоежными предприятиями, в которых основной упор делается на качество.
Таким образом, ситуация с решением проблемы качества в России сложная: мотивы фактически еше косвенные, отечественны и опыт, накопленный в прошлом требует полного переосмысления, как применить зарубежный опыт не ясно. Поэтому весьма важно, чтобы внедрение стандартов ИСО 9000 всех версий, QS-9000, ИСО/ТУ 16949, ИСО 14000 проходило в условиях полного осознания всей сложности и полноты проблемы качества, а также понимания места этих стандартов в рефор мировании предприятий.
Что более всего нужно российским предприятиям на данном этане* С каких задач надо начинать? Очевидно, что как бы мы серьезно ни принимали вопросы Всеобщего качества, нужно согласиться, что пред приятия прежде всего должны попасть в бизнес, ь рынок, зацепиться за него Как минимум, нужно решить четыре задачи: Освоить производство товара, пользующегося спросом, т. е. производить то, что кто-то купит, а если улучшать этот товар, то число его покупателей будет расти, улучшатся экономические показатели предприятия, и можно будет найти средства для реализации следующих этапов решения проблем качества. Однако товар, пользующийся спросом, это чаще всего новая продукция. Следовательно начинать надо с изучения спроса на рынке и его учега при со здании и освоении производства новых изделии, таких, как, на пример, «ГАЗель», lt; Соболь» — новые малые грузовые автомобили Горьковского автозавода. Создать дилерскую торговую сеть продаж, а также распространения товара и информации о нем. Нет этого — никакое качество продукции не спасет предприятие. Так, Нижегородская фабрика АО «Хохломская роспись» выпускала продукцию высочайшего ка чества, но. не имея хорошей дилерской сети особенно за рубежом, была вынуждена продавать продукцию по ценам в 5—10 раз ниже, чем ее оценивают зарубежные эксперты. В результате предприятие терпело большие убытки и испытывало финансовые трудности Сейчас эта компания улучшила маркетинг, развила дилерскую сеть и заметно улучшила свое положение. Минимизировать издержки производства С этой целью необходимо все пересчитать, переосмыслить материально-техническую базу предприятия, отказаться от всего лишнего, провести реструктури
зацию Не сделав этого, начинать борьбу за качество не стоит, так как предприятие может умереть от друго,. болезни. Для подтверждения этого примеры не нужны — почти каждое российское предприятие имеет огромные издержки. Они настолько велики, что предприятия вынуждены искажать отчетность. В результате почти невозможно правильно считать затраты на качество и, следовательно, управлять экономикой качества. Нужно освооодить предприятия от социальной сферы, которою они не в состоянии содержать Научиться управлять финансами, а это искусство, причем непростое. Прежде всего необходимо отладить контроль за финансами Бесконтрольность — путь к потерям финансов, их расхищению и банкротству предприятия. Главный фактор, способствующий этому — отсутствие у больших промышленных предприятий их реальных собственников.
Как уже говорилось, на таких предприятиях собственностью практически распоряжаются высшие менеджеры и потому многое зависит от их порядочности и честности. Тем не менее дальновидные менеджеры заинтересованы в налаживании финансового контроля и работают в этом направлении.
Все четыре обязательных условия успешной деятельности предприятий, отмеченные выше, рассматриваются в различных концепциях качества, но там речь идет об их улучшении. На большинстве же российских предприятий эти условия нужно создавать практически с нуля. И только после того, как предприятие как-то спрлвилось с этими задачами, оно может приступать к созданию и сертификации систем качества, отвечающих требованиям стандартос ИСО 9000 и QS-9000, а также концепции TQM. При этом нужно ставить вопрос о реформировании предприятий, их реструктуризации и создании новых элементов исходя из четкого понимания философии TQM Не случайно последние круп нм с международные конференции назывались Качество — путеводная звезда в новый мир» (Израиль, Иерусалгм, 1996 г.), «Качество — ключ к XXI веку» (Япония, Иокогама, 1996 г.), «Качество — вызов XXI веку» (Испания, Мадрид, 1999 г )
Успех массового распространения концепций Всеобщего качества и тем более придание им характера национальной идеи во многом определяются тем, как поведут себя лидеры российской экономики. К сожалению, сырьевые отрасли менее чувствительны к требованиям по качеству, в связи с чем на первые позиции должны выйти крупные машиностроительные компании. Среди них особое место занимает ОАО «АвтоВАЗ». Его роль в вопросах распространения концепций Всеобщего качества может оказаться выдающейся. Не менее значимой может оказаться и роль «ГАЗа». Тому есть много предпосылок.
Во первых, «АвтоВАЗ» и «ГАЗgt; — крупнейшие компании России, успешно работающие в последние годы. Они увеличили выпуск продукции, в жесточайших условиях освоили выпуск ряда новых моделей.
Во-вторых, они имеют армию поставщиков около 400 -500 предприятий каждый и могут оказать на них прямое вл! яние в освоении стандартов ИСО 9001(2).

В-третьих, автомобильная отрасль представляется весьма перспектив ной для будущей экономики России. «АвтоВАЗ» на рубеже веков прин циииально изменил отношение к качеству. Это отразилось и на организационной структуре компании, и теперь новый орган — дирекция по качеству — является организатором работ по улучшению качества на уровне всего акционерного общества.
ОАО «АвтоВАЗ» и администрация г. Тольятти совместно проводят масштабные конференции по качеству, приглашая к участию ведущих российских и зарубежных специалистов. Очень важно отметить террито риально-отраслевой подход к развитию качества, осваиваемым в г. Толь ятти по инициативе главы администрации Автозаводского района AieK- сандра Ивановича Полухина.
Очень мудро проводит работы по качеству заместитель генеральною директора ОАО «АвтоВАЗ» по качеству к.т.н. Валерии Яковлевич Коко тов, один из наиболее ярких современных заводских специалистов в об ласти качества.
Остановимся на планах создания и развития системы качества на примере фрагментов концепции ОАО «АвтоВАЗ», разработанной при участии автора [216]. В концепции используется символика «звезд каче- сгьа», рассмотренных в гл. 1.2. Положения концепции представляются типовыми и могут быть отнесены ко многим крупным предприятиям России.
Т екущее развитие рыночной ситуации диктует три этапа работ по созданию системы качества.

1 - й этап

Кардинальное улучшение качества изготовления продукции (Качество продукции и процессов)
I-я и 2-я -звезди качества gt;

2 й этап

Создание конкурентоспособной продукции за счет внедрения совремечных систем менеджмента, основанных на концепциях качества (TQM. ИСО/QS 9000), и реинжлниринга ор1анизационной структуры (Качество деятетьности)
3-я и 4-я „звезды качества»

3-й этап

Ускоренное непрерывное улучшение основных характеристик «АвтоВАЗа» с целью получения конкурентоспособных параметров самого предприятия (Качество фирмы)
5-я *звезда качества»


На первом этапе такая компания, как ОАО «АвтоВАЗ защищена протекционизмом правительства РФ и низкой стоимостью рабочей силы, обусловленной начальным этапом развития рыночных отношений. Этот этап определяется стоимостными преимуществами автомобилей «АвтоВАЗ», однако они будут постепенно уменьшаться за счет появления относительно дешевых автомобилей других стран и совместных предпри ятий, создаваемых на территории СНГ
Чтобы сохранить свое место на российском рынке, ОАО lt; АвтоВАЗ» должен за первые два года внутренних реформ существенно поднять качество изготовления и снизить стоимость затрат на ремонт из за низко!

надежности Учитывая сверхсжатые сроки, у ОАО «АвтоВАЗ» нет времени решить эту проблему путем глубоких реформ менеджмента и ститя управления Он должен начать решать эту задачу, модернизируя действу ющие механизмы управления, сместив в них акценты с количества на качество.
Существенное уменьшение дефектности автомобилей и числа отказов в эксплуатации позволит удержаться в занимаемом секторе российского рынка, хотя, возможно ОАО lt;АвтоВАЗ» придется уменьшить цены за счет уменьшения прибыли
На втором этапе ОАО «АвтоВАЗ» должен поднять уровень всех составляющих качества, и снизить все составляющие стоимости продук ции На этом этапе «АвтоВАЗ» должен использовать системные методы основанные на международных стандартах ИСО 9000, QS 9000, ИСО/ ТУ 16949
Данный этап следует рассматривать как этап, на котором «АвтоВАЗ» достигает конкурентоспособности за счет всех составляющих качества автомобиля (качества проекта, изготовления, обслуживания, стоимости/ цены стоимости обслуживания и ремонта)
Однако первые два этапа — это лишь те этапы, на которых «АвтоВАЗ догоняет конкурентов.
На третьем этапе для тою. чтобы конкурировать успешно на долгосрочно! основе, нужно изменить характеристики уже не продукции, а характеристики самой фирмы: такие как скорость освоения ноьой продукции производительность скорость улучшения качества, способность к переменам и т. д.
В этой связи третий период должен стать этапом реинжиниринга са мого предприятия с целью получения современных параметров «АвтоВАЗа» и изменения его корпоративной культуры в соответствии с концепциями TQiVI
Основная стратегия создания новых систем качества Создание новых систем качества на «АвтоВАЗе» должно предусматривать три указанных выше этапа и учитывать динамику про цессов на автомобильных рынках. Создание систем, соответствующих трем этапам должно начаться одновременно и развиваться параллельш
S Системы качества должны ориентироваться на принципы 7QM и прежде всего на следующие: главный фокус на потребителя; ясность стратегии, целей и поставленных задач, определяющая роль высшего руководства; вовлечение персонала, акцент на приоритетную роль персонала, внимание процессам все работы процессы; работа командами из разных функциональных подразделении, непрерывное улучшение.
Системы качества должны базироваться на требованиях и положениях стандартов ИСО 9000 (ИСО 9001(2), ИСО 9004 и других стандартах этого семейства), QS 9000, ИСО/ТУ 16949, ИСО 14000. Создание новых систем качества должно быть адекватным и взаимосвязанным с изменением производственных отношений, организационных структур и корпоративной культуры АО .АвтоВАЗ».
Направления работ по созданию современной системы качества АО «АвтоВАЗ»
Направления работ представлены на рис. 2.1.1.
Центральное направление - стратегическое, цель которого преобразование ОАО «АвтоВАЗ» в компанию, способную конкурировать с таки ми компаниями, как Daewoo, Hyundai, FI А Г, Toyota, Nissan, Ford, Volkswagen и до Для этого необходимы преобразования всей организационной деятельности и корпоративной культуры ОАО «АвтоВАЗ» на основе принципов TQM, что в итоге должно вывести основные параметры компании на уровень мировых стандартов. Речь идет о таких характеристиках, как сроки создания и размеры инвестиций в создание новых моделей, производительность, качество продукции, качество процессов, скорость реакции на требования рынка и т. п.
Главным итогом              стратегическою              преобразования компании
ОАО «АвтоВАЗ» должно быть как соответствие параметров «АвтоВАЗа» параметрам основных конкурентов, так и опережающая скорость непрерывного их улучшения.
Работа в этом направлении должна начаться с разработки новой философии и массового обучения работников ОАО «АвтоВАЗ» принципам и методам TQM, а также с разработки программ реформирования ОАО lt;АвтоВАЗ*. Наиболее крупные проблемы создания системы качества «АвтоВАЗа^ выделены в самостоятельные направления, соответствующие оперативным и тактическим целям
В качесгве оперативных направлений выделены направления, связанные с быстрым и радикальным улучшением качества изготовления продукции и качества производственных процессов и, как следствие, повышением надежности.
Это позволяет улучшить надежность (безотказность и долговечность) автомобиля, вследствие чего восстановить у потребителей из стран СНГ репутацию «ВАЗовских» автомобилей как простых, надежных и дешевых в эксплуатации. Параллельно нужно начать реинжиниринг системы разработки и постановки на производство.
Главная цель реинжиниринга данной системы — радикальное сокращение сроков создания новых моделей и степени доведения проектной документации для бездефектного производства
Это направление связано как с решением ряда технических проблем, прежде всего с дооснащением испытательной базы ОАО «АвтоВАЗ» до современного уровня, так (и это более важно) и с новой организацией всей системы исследований, проектирования и подготовки произвплства.

Главный метод — командная Групповая) работа с одновременным параллельным инжинирингом, объединяющая исследователей рынка (маркетологов), разработчиков продукции, разработчиков логистики (снабжения), разработчиков производственных процессов, производственников, представителей обслуживающих подразделений.
К тактическим направлениям, цепь которых - улучшение качества деятельности компании, отнесены два направления построение новой системы менеджмента качества, соответствующей стандартам ИСО серии 9000, стандартам QS-9000, ИСО/ ТУ 16949 и ИСО 14000; реинжиниринг организационной струтауры ОАО «АвтоВАЗ».
Первое тактическое направление в гелю чае! два этапа: создание системы, соответствующей стандарту ИСО 9001, и ее сертификация соответствующими ор]анами; развитие этой системы до соответствия стандартам QS 9000, ИСО 14000 и техническим условиям ИСО/ТУ 16949 также с последующей сертификацией.
Создание указанных документированных систем должно сопровож даться разработкой систем мотивации, вовлекающих весь персонал в систему качества и побуждающих работать по ее правилам, а также массовым обучением псрсоната компании принципам и методам менеджмента, управления, обеспечения качества.
Работу по внедрению систем качества по ИСО/QS- 9000, ИСО/ ТУ 16949 следует вести децентрализованно, чтобы каждое производство, крупное функциональное подразделение создавали и в некоторых случаях сертифицировали свои собственные системы. Это будет способствовать вовлечению в процессы всех работников ОАО. Однако системы качества производственных подразделений должны быть подсистемами единой централизованной системы качества ОАО «АвтоВАЗ».
Второе тактическое направление — реинжиниринг организационной структуры. Сегодня организационная структура ОАО «АвтоВАЗ* является чрезвычайно громоздкой, с многочисленными уровнями иерархии, с полностью централизованным j "правлением всеми ресурсами, финансовыми, человеческими, техническими. Опыт показал, что такие «монстры» не выживают в рыночных условиях. Наиболее эффективны децент рализованные структуры управления с большими полномочиями на тех уровнях, где возникают проблемы
В рамках этого направления следует увеличить полномочия по самоуправлению производств, функционатьных подразделений, всю организационную структуру сделать существенно более плоской По-видимому, ОАО «АвтоВАЗ» должно быть построено по принципу финансово-промышленных групп, таких, как Toyota Group, FIAT Group и др. Однако данные преобразования должны сопровождаться созданием систем эффективною контроля за финансами, высокой степенью ответственности руководителей финансово самостоятельных подразделений.
При преобразовании организационной структуры ОАО «АвтоВАЗ» также следует использовать методологию реинжиниринга как эффекгив-



ного средства быстрых преобразований. Как показано на рис. 2.1.1, в оп рсделенные моменты направления вливаются одно в другое Так, оперативные направления вливаются в тактические, а те. в свою очередь, - в стратегическое направление
Конкретно, система качества изготовления, направленная на снижение уровней несоответствий и издержек из-за низкого качества работы и процессов, должна влиться и стать подсистемой системы качества, соответствующей HCO/QS-9000.
Работы по реинжинирингу системы разработки и постановки на производство должны опережать реинжиниринг всей организационной структуры компании, но на определенном этапе ста'1Ь его частью, т. е. частью всех согласованных между собой работ по обновлению организационной структуры ОАО «АвтоВАЗ).
Слияние всех направлений означает, что ОАО «АвтоВАЗ gt; при успешном решении всех поставленных задач переходит в новое состояние, характери зующееся ускоренным непрерывным улучшением всех параметров фирмы.
Хотя схема, показанная на рис. 2.1.1, относится непосредственно к одному конкретному предприятию, она может носить достаточно общий характер
Практически любое крупное предприятие может взять данную про грамм} создания системы качества за основу. Очевидно что продолжительность этапов является индивидуальной и зависит от особенностей конкретного предприятия
Однако общая концепция представляется универсальной. Она отражает ряд простых фактов. В начале 90-х годов российская промышленность использовала практически только систему Тейлора, зачастую в весьма нездоровом виде. Использование статистического управления процессами (SPC) практически не наблюдалось. Можно было говорить только о фрагментах
Несмотря на наличие комплексных систем управления качеством продукции (КС УКП), вряд ли можно было говорить о тотальном (всеобщем) управленчестве (TQC).
TQM — пока лишь отдаленная цель длч типового российского предприятия. С другой стороны, очевидно, что Россия должна интегрироваться в мировую экономику и следовать общим тенденциям глобализации подходов и методов менеджмента качества Это означает, что российские предприятия обязаны внедрять стандарты ИСО серии 9000, от раслевые стандарты, такие, как QS 9000, ИСО/ТУ 16949, TL 9000, GMP (правила хорошей практики) и т. п.
С учетом этих обстоятельств программа трехэтапного перехода к TQM представляется вполне естественной.
Главная «река» - это река, ведущая в мировой океан TQM, в которую надо входить и lt; плыть» по направлению изменений корпоративной культуры на основе концепций и методов TQM.
Две «малые реки» — это реки висстановления систем Тейлора и пост роения систем Шухарта систем статистического управления процессами. Одна из «малых рек» относится к качеству изготовления продукции, друг ая к качеству процессов создания новой продукции.

Две «средние реки» — это параллельные реки освоения стандартных систем качества и преобразования организационных структур в направлении придания им более тоских форм, передачи полномочий на уровень реальных процессов.
Стандартные системы качества — это системы, соответствующие действующим международным и международно признанным отраслевым и групповым стандартам, таким, как QS 9000, ИСО/ТУ 16949, GMP и т. п.
Мы использовали здесь образный язык, позволяющий представить на примере lt;рек» общую идею преобразований: влиться через малые, средние и большие реки в мировой океан TQM.
В 1999 г. сборочно-кузовное производство АвтоВАЗа было сертифицировано на соответствие его системы качества требованиям МС ИСО 9007:1994
Заключение
Читатель, возможно, разочарован, так как он не получил ответ на поставленный в заглавии вопрос. Фактически, автор ответил на другой вопрос: «Должна ли концепция Всеобщего качества стать национальной идеей России?» Ответ не вызывает сомнения: «Да, должна!». Ибо только разоблачив и отвергнув практику бескачественности, страна может рассчитывать на достойное место в мировой экономике.
Автор взял на себя смелость т,ать предложения, как продвинуть концепцию Всеобщего качества в экономику России и как начать культурную революцию в компаниях, которые могут стать лидерами в продвижении концепции TQM. Это очень серьезные вопросы, мы видим много сложностей на пути их решения, но и примеров можно увидеть уже немало.
Далее мы продолжим эту7 тему и рассмотрим движение к TQM более мелкими шагами. Начать следует с исследований болезней предприятий и препятствий на пути преобразований.
<< | >>
Источник: В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. 2002

Еще по теме Продвижение концепций и методов TQM в практику российского менеджмента через лидеров экономики Стартовые условия:

  1. Интеграция в концепции и практику менеджмента
  2. Проекция TQM на российскую практику. Звезды качества
  3. ОПЫТ НЕКОТОРЫХ КОМПАНИЙ РОССИИ В ОСВОЕНИИ СИСТЕМ, МЕТОДОВ И КОНЦЕПЦИЙ ВСЕОБЩЕГО КАЧЕСТВА (TQM)[XIV]
  4. Стартовые условия
  5. Связь TQM с другими направлениями менеджмента
  6. 1.2 КУЛЬТУРНЫЕ ОСОБЕННОСТИ, БАЗОВЫЕ ПРИНЦИПЫ TQM И СВЯЗЬ С ДРУГИМИ НАПРАВЛЕНИЯМИ МЕНЕДЖМЕНТА
  7. КОНФЛИКТTQM С ПОСТСОВЕТСКИМ МЕНЕДЖМЕНГОМ НА ТИПИЧНОМ РОССИЙСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ. «БОЛЕЗНИ» РОССИЙСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  8. Часть 1 Концепция Всеобщего качества (TQM)
  9. Раздел III КЕЙСЫ ПО КУРСАМ «ЭКОЛОГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ» И «ЭКОНОМИКА ПРИРОДОПОЛЬЗОВАНИЯ»
  10. История развития концепций менеджмента качества в Японии
  11. В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях, 2002
  12. СИСТЕМА СТАТИСТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ — БАЗИС TQM ДЛЯ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
  13. Раздел II ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ ПО КУРСАМ «ЭКОЛОГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ» И «ЭКОНОМИКА ПРИРОДОПОЛЬЗОВАНИЯ И ОХРАНЫ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ»
  14. СОЦИАЛЬНО-КОНСТРУКТИВИСТСКИЕ ИДЕИ В ПРАКТИКЕ КОНТЕКСТНОГО ОБУЧЕНИЯ МЕНЕДЖМЕНТУ СЛУШАТЕЛЕЙ СИСТЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ Котлинская Г.П.
  15. Шейн Э. X.. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер. — 336 с: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»), 2002