<<
>>

Проекция TQM на российскую практику. Звезды качества


Несомненно, вее концепции TQM представляют интерес дпя российских компаний и постепенно и поэтапно должны внедряться в российскую практику По именно поэтапно. В этом разделе мы остановимся на основных, акгуальных этапах создания системы качества, которые проходили компании за рубежом.

Как уже несколько раз подчеркивалось. Всеобщее качество или тотальный менеджмент качества (TQM), должны стать базисом новой корпоративной культ)ры предприятий. Однако изменение культурных основ — достаточно медленный процесс. Более быстрым является процесс создания документированных процедур, празил и инструкций, описывающих систему качества, выполнения которых админ к грация требует в директивном порядке. В качестве механизма контроля за соблюдением документов системы администрация может использовать особый вид инспекций — внутренний технический аудит (обычно используют термин «аудит»).
Примитивной целью внутреннего аудита является проверка того, выполняются ли отдельными подразделениями или работниками положения документированной системы качества Более важной задачек аудита является проверка эффективности системы качества и разработка кор ректирующкх действий по улучшению системы но выполнить эту' задачу можно лишь в тех организациях, где уровень корпоративной культуры довольно высок, а персонал понимает и разделяет цели и задачи системы качества
Главное достоинство и одновременно главный недостаток создания систем качества через документированные процедуры — это возможность внедрения системы практически при любом уровне корпоративной кульгуры. При низком уровне культуры система качества внедряется принудительно, и механизм ее внедрения, по существу, основывается на теилоровских принципах В этом случае внутренний аудит является рас
пространением метода инспекции от уровня конiроля за соблюдением технических требований к продукции до уровня контроля за соблюдением организационных процедур. Однако механизмы принуждения в этом случае еще менее эффективны, чем в случае использования примитивной системы Ф. Тейлора, описанной выше.
Ситуация усугубляется еще и тем, что разработка и написание огромного количества документов, регламентирующих систему, требуют вовлечения в этот процесс немапого числа работников предприятия. Написание документов ведется по принципу «за что отвечаешь, то и документируешь». Сознательно, а порой инстинктивно работники встают на путь защиты своих позиций, стараясь в разрабатываемых документах максимально уменьшить сферу собственной ответственности либо путем перемещения ее на других лиц, либо просто не устанавливая ее совсем, либо устанавливая весьма расплывчатые и неопределенные границы.
Немаловажно, что число и размеры документов в которых описывается система, как правило, весьма велики и с трудом поддаются осмыслению и изучению. Обычная практика, и не только в России: документы не знает практически никто (если предварительно в разработку документации не был вовлечен персонал). Отдельные положения системы известны отдельным руководителям, но вся система качества омертвляется в массе документов, и при этом качество самой системы документов не имеет значения. Она перестает быть приемлемой и постепенно забывается.

Очень ясно это выразил один из директоров по качеству крупного российского предприятия в вопросе к автору: «В. А., мы написали уже восемьдесят стандартов предприятия, какой бы еще документ написать, чтобы система качества заработала?»
Ответ на этот вопрос не в том, каким должен быть недостающий (якобы) документ, а в том, что создание системы качества формальным путем, в расчете на механизмы принуждения без изменения корпоративной культуры без массоього вовлечения и обучения сотрудников — это путь в никуда, впустую потраченные силы и время работников. Это еще раз надо подчеркнуть.
Массовое внедрение международных стандартов ИСО 9001(2): 1994 породило ряд опасных палений, связанных с документированием процедур, таких, как: формализм и бюрократизм, неэффективность систем, обман потребителей и третьих сторон, когда документы не отражают реальное положение дел и функционирование системы.
Правильный путь создания систем менеджмента качества включает мотивацию (вовлечение) и обучение сотрудников и построение системы на основе осознанных правил, которые признаются и поддерживаются всем персоналом предприятия. Это медленный путь, хотя быстрое написание в короткие сроки массы документов вовсе не означает быстрого
продвижения к цели. Как; показывает практика это еще более медленное движение к намеченным целям TQM, а иногда даже движение в обратном направлении.
Особо следует остановиться на системах обеспечения качества. Они принципиально грсбуют документирования процедур системы качества, так как это практически единственный путь проверки системы при помощи аудитов второй или третьей сторон. *Документируйте то, что делаете, и делайте то, что документировано» - основной принцип системы обеспечения качества. Аудиторы в этом случае, проверяя документы, получают возможность делать выводы об эффективности системы обеспечения качества. Но важно подчеркнуть, что система обеспечения качества представляет собой лишь часть системы менеджмента качества и направлена на защиту интересов потребителя. Интересы самого предприятия (поставщика) система обеспечения качества выражает лишь косвенно, опосредованно
Общая система менеджмента качества, реализованная на основе документированных процедур, находится в сильной зависимости от культуры предприятия и степени вовлечения в работу по качеству персонала Состояние корпоративной культуры и система качества предприятия должны быть адекватны друг другу
Итак, мы предполагаем, что основу менеджмента качества на предприятии составляет спроектированная и обязательно документированная система качества, включающая все элементы петли качества Вообще говоря, в эту систему можно включить все, что касается качества, но вспомним вопрос: «Какой бы еще стандарт написать, чтобы 80 стандартов, документирующих систему качества, заработали?»
Еще раз подчеркнем- речь здесь должна идти не о стандартах, а о людях При этом необходимо найти ответ на вопрос. «Что и как нужно сделать, чтобы люди захотели и смогли работать по стандартам, т е. в условиях спроектированной и документированной системы?»
Мы выделили три группы людей, от которых зависит эффективность той или иной системы. собственный персонал предприятия — рабочие, технические специалисты, инженеры, экономисты, менеджеры и др.; поставщики; потребители.
Работа с этими группами по своему характеру очень разная.
По отношению к собственному персоналу предприятий мы выдвнтем две задачи: создание системы мотивации к работе по правилам спроектированной и документированной системы качества; создание системы обучения и подготовки персонала
Для графической иллюстрации основных этапов развития систем качества использована фигура хорошо знакомая российским производственникам, — Знак качества. Контур утой фигуры, который, как известно, называется «Пентагон», заполним пятиконечной звездой Го, что по лучилось, назовем «звездой качества» (рис. 1.2.14)

«Звезда качества»
Документированная организационная система .менеджмента качества (функции и процессы)


Рис. 1.2.14. «Звезда качества»
В основание «звезды качества» положим ту или иную систему управ ления качеством, соответствующую определенной концепции. Предположим, что система эта документирована и охватывает организационную структуру управления предприятием, а также систему управления процессами создания продукции. Последнее очень важно: мы рассматриваем организацию и как функциональную структуру, и как совокупность процессов.
Современная философия управления качеством уделяет большое внимание как горизонтальным процессам управления качеством (например, процессам, проходящим по линии «маркетолог — конструктор — технолог — производственник — испытатель — торговец»), так и вертикальным процессам, для которых характерно не только направление сверху вниз, но и снизу вверх Примерами горизонтального управления являются кросс-функциональная командная работа, статистическое управление процессами, построение организационных структур из цепочек погреби тель — поставщик, структурирование функции качества и т п Примерами встречного (снизу вверх) вертикального управления являются знаме - нитые кружки качества [57, 72].
Итак, «звезда качества» — это образ конструктивного поэтапного поведения при внедрении систем качества. Очевидно, что системы качества включают все грани: мотивацию, обучение, взаимоотношения с постав щиками и потребителями. Однако они выделены отдельно, чтобы подчеркнуть их особый и неформальный вклад в улучшение российских компаний.
Интенсивное развитие теории и практики организационного управления качеством, как уже отмечалось, началось в начале XX в. с системы

Ф Тейлора и прошло много интересных этапов, кратко описанных в гл. 1.1 и, к сожалению частично или полностью пропущенных российской промышленностью в советское время [83].
Однако никакие этапы нельзя пропускать. Например, система Ф Тейлора в России применяется весьма специфично: многие требования к продукции и процессам рассматриваются по умолчанию как несущественные и не соблюдаются Уровень несоответствий на начальных этапах внедрения систем качества оказывается очень высоким. Очевидно, это должно быть исправлено Вопрос в том, каким способом.
На изображенной на рис. 1.2.14 «звезде качества» две верхние границы — ее «крыша», Левая плоскость «крыши» — это система мотивации качественной работы, правая — система обучения и подготовки персонала. Левая боковая грань изображает систему взаимоотношений с поставщиками, правая боковая грань — систему взаимоотношений с потребителями. В центре звезды мы показываем, какие цели преследуются и в случае успеха достигаются созданием системы, а внизу — время, когда та или иная система была четко сформулирована в документах и/или книгах, статьях.
Итак, дтя того чтобы та или иная спроектированная и документированная система качества, включающая управление процессами, заработала, нужно
а)              создать соответствующую систему мотивации персонала;
б)              обучить персонал как по профессиональным вопросам деятельности, так и по вопросам менеджмента качества;
в)              выстроить правильные отношения с потребителями;
г)              научиться так управлять поставщиками, чтобы вовремя получать от них необходимую продукцию заранее установленного качества по приемлемой цене, последовательно шаг за шагом улучшая качество и снижая иены.
Как-то мы спросили японского профессора X. Цубаки: «В чем секрет успехов Японии в области качества — в использовании статистических методов, методов Тагути, кружков качества или чего ю еще?» Он отве тил: «Все, что вы перечислили, играет свою важную роль, но, пожалуй, самое главное — это прекрасно поставленная система обучения персонала как внутри так и вне предприятия, а также особая система мотивации При этом он посетовал, что сейчас в связи с ослаблением в Японии системы пожизненного найма возникли определенные проблемы с обучением Ведь предприниматели рассматривают обучение как инвес- шции в персонал и потому не хотят вкладывать их в тех, кто может уйти от них.
В истории развития документированных систем качества, мотивации, обучения и партнерских отношений можно выделить пять этапов и представить их в виде пяти «звезд качества* (рис. 1.2.15). Данный раздел уточняет гл. 1.1, где рассматривалась история TQM. Из методических соображений мы даем в нем некоторые повторы.
На каждом из этих этапов менялось представление о содержании термина «качество» Кратко напомним их суть

Первая звезда
Первая звезда соответствует начальным этапам системного подхода, когда появилась первач система — система Ф. Тейлора (1905 г.). Она устанавливала требования к качеству изделий (деталей) в виде полей допусков или определенных шаблонов, настроенных на верхнюю и нижнюю границы допусков, проходные и непроходные калибры. Документированная система качества представляла собой систему технических требований и условий. В российской практике — это конструкторская и технологическая документация.
Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были введены первые профессионалы в области качества инспекторы (в России — технические контролеры). Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение. Система обучения сводилась к профессиональному обучению и обучению работать с измерительным и контрольным оборудованием.
Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на основе требований, установленных в технических условиях (ТУ), выполнение которых проверялось при приемочном (выходном) контроле продукции.
Все отмеченные выше особенности системы Гейлора делали ее системой управления качеством каждого отдельно взятого изделия. При этом качество трактовалось как соответствие продукции установленным требованиям.
Вторая звезда
В 1924 г. были изобретены статистические методы управ пения качеством: контрольные карты В. Шухарта и таблицы статистического приемочного контроля X. Доджа Это изобретение ознаменовало переход от управления качеством отдельно взятых изделий к управлению процесса ми производства. Этот переход затянулся во времени и, пожалуй, лишь в 60 е годы был полностью реализован в Японии.
Системы качества усложнились, так как в них были включены служ бы, используюшие статистические методы. Усложнились задачи в области качества, решаемые конструкторами, технологами и рабочими, потому что они до;гжны были понимать, что такое вариации и изменчивость, а также знать, какими методами мочено достичь их уменьшения. Появилась специальность — инженер по качеству, который должен анализировать качество и дефекты изделий, строить контрольные карты и т. п. В целом акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение путем выявления причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и управления ими.
Документированная система качества, кроме конструкторской и технологической документации, стала включать контрольные карты, конт
рольные листки, различные графики и диаграммы. Более сложной стала мотивация труда, так как теперь учитывалось, как точно настроен про цесс, как. анализируются те или иные контрольные карты, карты регуди рования и контроля К профессиональному обучению добавилось обучение статистическим методам анализа, регулирования и контроля. Более сложными стали i отношения поставщик — потребитель. В них большую роль начали играть стандартные таблицы на статистический приемочный контроль [841.
Третья звезда
В 50-е годы А Фейгенбаумом (США) была выдвинута концепция тотального управления качеством — TQC [143]. Системы TQC развивались в Японии с большим акцентом на применение статистических методов и вовлечение персонала в работу кружков качества
На этом этапе, обозначенном третьей звездой, появились документ рованные ор1анизап ионные системы качества, устанавливающие ответ сгвенность и полномочия, а также взаимодействие в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества.
Системы мотивации стали смещаться в сторону человеческого факто ра. Материальное стимулирование уменьшалось, моральное — увеличи валось.
Главными в мотивации качественного труда стали работа в коллекти ве, признание достижений коллегами и руководством, забота фирмы о будуш°м работника, его страхование и поддержка его семьи. Все большее внимание уделяется учебе. В Японии и Корее работники учатся в среднем от нескольких недель до месяца, испол1,зуя в том числе и самообуче ние [112].
Внедрение и развитие концепции TQC в разных странах мира осуше ствляпись неравномерно. Явным лидером стала Япония, хотя многие ос новные идеи TQC зародились в США и в Европе. В результате американцам и европейцам пришлось учитьс я у японцев Однако эго обучение сопровождалось и нововведениями.
В европейских странах стали уделять серьезное внимание документированию систем обеспечения качества и их регистрации или сертификации третьей (независимой) стороной. Особенно следует отметить британский стандарт BS 5750, значительно увеличившии интерес евро пейцев к проблеме обеспечения качества и сертификации систем каче ства.
В системах взаимоотношений поставщик — потребитель также начинает предусматриваться сертификация продукции третьей стороной. При этом более, серьезными стали требования к качеству в контрактах, более ответственными — гарантии их выполнения.

Четвертая звезда
В 80-е годы начался переход от тотального управления качеством (TQC) к тотальному менеджменту качества (TQM) В эго время появились стандарты ИСО 9000 (1987 г.), оказавшие весьма существенное влияние на менеджмент и обеспечение качества.
В TQM существенно возрастает роль мотивации и обучения персонала. В лучших компаниях мотивация достигает состояния, когда люди настолько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе продолжают работать и дома. Появился новый тип работников — трудоголики. Начинает развиваться самомотивация
Обучение, которое становится тотальным и непрерывным, сопровождает работников в течение всей их грудовои деятельности. Существенно изменяются формы обучения, становясь все более активными. Так, используются деловые игры, специальные гесты, компьютерные методы и т. п Обучение, таким образом становится частью мотивации, ибо хорошо обученный человек увереннее чувствует себя в коллективе, способен на роль лидера, имеет преимущества в карьере Разрабатываются и используются специальные приемы развития творческих способностей работников
Во взаимоотношения поставщиков и потребителем весьма основательно включилась сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 9001 (2) В результате характер их взаимоотношений стал бо- тее открытым и доверительным.
Предприятия-потребители стали все более активно использовать ме тоды оценки поставщиков, публиковать иgt; рейтинги, стремиться работать только с одним поставщиком данного вида продукции (естественно, самым лучшим).
Пятая звезда
В 90-е голы усилилось атияние общества на предприятия, а цредпри ятия стали все ботьше учитывать интересы общества. Это привело к по явлению стандартов ИСО 14000, устанавливающих требования к систе мам менеджмента с точки зрения зашиты окружающей среды
Сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 1 +000 становится популярной, хотя и уступает сертификации по стандартам ИСО 9000. Существенно возросло влияние гуманистической составляющей качества Усиливается внимание руководителей предприятий к удовлетворению потребностей своего персонала. Становится очевидным, что персонал является главным капиталом предприятия. Самомотивация превращается в основной вид мотивации.
В автомобильной промышленности был сделан тоже важный шаг. Как уже отмечалось, «большая тройка» американских автомобильных компаний разработала в 1990 г. (1994 г. — вторая редакция, 1998 г — третья редакция) стандарт QS 9000 «Требования к системам качества по
ставщиков автомобильной отрасли». И хотя он базируется на стандарте ИСО 9001, его требования усилены отраслевыми (автомобилестроительными), а также индивидуальными требованиями каждого из членов «большой тройки» и еще пяти крупнейших производителей грузовиков. В марте 1999 г ИСО выпустила Технические условия ИСО/ГУ F6949, устанавливающие аналогичные QS-9000 требования, но учитывающие также требования французских, итальянских и немецких автомобилестроителей.
Мы считаем, что главное достижение этапа, характеризуемого пятой звездой, — это развитие самомотивации, внедрение стандартов ИСО 14000, QS-9000, ИСО/ТУ 16949 и других отраслевых стандартов, а также методов самооценки, в том числе с помощью моделей Европейской премии по качеству и премии им М. Бо.лбриджа.
Пятая звезда характеризует переход к новым системам взаимоотноше ний с поставщиками, где роль входного и выходного контроля минимальны, внедрены системы «точно вовремя», «канбан», многое построено на взаимных комплексных инновационных программах. Отношения выстраиваются на основе принципа долгосрочной взаимной выгоды. Как писал Э. Деминг, это — система «пин-вин» (win-w п), в которой побеждает каждый: и поставщик и потребитель.
Однако главное изменение — это перенос понятия качества на саму фирму: качественным должно стать все — и продукция, и процессы, и персонал, и взаимоотношения, и в целом сама фирма. Это во многом характеризуется ее параметрами, определяющими конкурентоспособность, устойчивость, перспективность.
К таким параметрам можно отнести производительность, качество процессов, средний уровень качества продукции, степень инновационности, быстроту реакции на изменения положения на рынке, качество менеджеров, уровень образования и т. п.
Лестница качества
На рис. 1.2.16, который не следует воспринимать слишком серьезно, изображена лестница качества, ступени которой соответствуют разным стадиям реформирования предприятий — от безнадежного состояния до процветания Этот рисунок показывался в 1998— 1999 гг. многим российским менеджерам, и они, как правило, легко определяли ступень, соответствующую развитию их предприятий Причем обычно они указывали одну из трех ступеней: «реанимация», «шансы выжить» и «борьба за высеивание». Например, на ОАО «АвтоВАЗ» большинство менеджеров считают что их прелприятие поднялось на ступень «борьба за выживание». Так же оценивают состояние своих предприятий менеджеры ОАО «Заводский моторный завод», ОАО «Павловский автобусный завод», ОАО «Борский стекольный завод», АО «ОСВАРgt;. Причем в борьбе за выживание они делают ставку на внедрение стандартов ИСО 9000 и проявляют все больший интерес к стандарту QS 9000 и Техническим услови-

ям ИСО/ТУ 16949. Вместе с тем положение на многих предприятиях оценивается кап соответствующее нижней ступени. И основная причина этого — никуда не годный менеджмент.
Справедливости ради следует отметить, что подъем российских пред приятий по ступеням качества зависит не только от менеджмента, в том числе и менеджмента качества. Ведь предприятия, которые никому не нужны ни на внешних, ни на внутреннем рынках, никакой менеджмент не спасет Но если есть даже небольшой спрос на продукцию, то при хо рошем менеджменте предприятие может подняться на высшие ступени лестницы качества.
Заключение
В главе рассмотрены основные концепции, принципы TQM. показа на связь TQM с другими направлениями менеджмента, а также отмечены его культурные особенности.
TQM возник как реакция на возрастание роли потребителя и его тре бований к качеству. Признание новой роли потребителей как основных источников финансирования деятельности компаний привело к необхо - димости отказаться от функционального подхода к управлению каче отвом и перейти к системному менеджменту, возглавляемому высшими руководителями лидерами компании
Качество оказалось в определенном смысле неделимой категорией и могло создаваться усилиями всех членов компании Это, в свою очередь привело к необходимости вовлечения персонала в процессы управления создания систем тотального обучения и использования гуманистических методов мотивации, организации командной групповой работы
В 90-е годы XX в. оформилось представление о качестве самой компании как о продукте, продаваемом акционерам, инвесторам, что также оказало влияние на содержание концепции TQM
Системы менеджмента качества, соответствующие TQM, позволили преодолеть многие недостатки, свойственные функциональному менедж менту осуществить процессные подходы к менеджменту, ввести культуру постоянных, непрерывных улучшений как образа жизни компаний, внедрить научный подход к управлению, основанный на получении знаний и использовании факюв и достоверной информации
Параллельно использование систем менеджмента качества позволило организациям выстроить более динамичные отношения как с потребите лями, так и с поставщиками и обществом в целом.
Концепции Всеобщего качества (TQM) представляют особый интерес для постсоветских компаний, так как позволяют построить модели преобразований стиля, методов и организационных структур менеджмента, а также решить многие социальные проблемы работников компании на основе TQM, Модели преобразований представлены в виде концепции пяти звезд — пяти шагов к мировому классу бизнеса

<< | >>
Источник: В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. 2002 {original}

Еще по теме Проекция TQM на российскую практику. Звезды качества:

  1. В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях, 2002
  2. Продвижение концепций и методов TQM в практику российского менеджмента через лидеров экономики Стартовые условия
  3. Эволюция понятия качества. Динамика качества (tQm)
  4. 2с7.5. «Звезды качества»
  5. Часть 1 Концепция Всеобщего качества (TQM)
  6. ОПЫТ НЕКОТОРЫХ КОМПАНИЙ РОССИИ В ОСВОЕНИИ СИСТЕМ, МЕТОДОВ И КОНЦЕПЦИЙ ВСЕОБЩЕГО КАЧЕСТВА (TQM)[XIV]
  7. СИСТЕМА СТАТИСТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ — БАЗИС TQM ДЛЯ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
  8. ПРАКТИКА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С ТВ КНР И ОТРАЖЕНИЕ «КИТАЙСКОЙ ТЕМЫ» РОССИЙСКИМИ СМИ В КОНТЕКСТЕ МЕЖКУЛЬТУРНОГО ДИАЛОГА В РОССИЙСКО-КИТАЙСКОМ ПРИГРАНИЧЬЕ (НА ПРИМЕРЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЖУРНАЛИСТОВ АМУРСКОЙ ОБЛАСТИ)
  9. ВИДЫ РАБОТЫ В КАЧЕСТВЕ УЧИТЕЛЯ ХИМИИ НА ПЕДАГОГИЧЕСКОЙ ПРАКТИКЕ В ШКОЛЕ
  10. ПРАКТИКА РОССИЙСКОГО МЕДИАБРЕНДИНГА
  11. ПРАВИЛА ЛАБОРАТОРНОЙ ПРАКТИКИ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
  12. ПРАВИЛА КЛИНИЧЕСКОЙ ПРАКТИКИ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИ