<<
>>

Программа оздоровления систем менеджмента качества на российских предприятиях

Стартоеые условия на большинстве российских предприятий очень сложные. Слишком много болезней, в том числе запушенных.

Мы рассмотрим программу оздоровления, содержащую семь шагов, которые позволят компании «выплыть» на главную реку преобразований (см.

рис. 2.1.1), ведущую в мировой океан, под названием TQM.

Первый шаг: организация процедуры измерений и ана тза уровней дефектности, и ш уровней несоответствий в производстве

Прежде всего нужно понять стартовые условия, оценить, где мы находимся в отношении качества продукции и процессов

Начнем с замечания В международной практике термин «несоответствие* используется как технический и управленческий, в то время как понятие «дефект» отнесено к сфере юридической. Далее по тексту используются в основном термины «несоответствие» и «уровень несоответствий» Однако в некоторых разделах будут использоваться и термины «дефект» и «дефектность», как более привычные для заводской практики.

Методика оценки уровней несоответствий достаточно проста. Необ ходимо взять выборку изделий и определить число несоответствующих единиц в выборке или число несоответствий, затем разделить эту величину на число изделий в выборке и умножить на 100. Это будет уровень несоответствий либо в виде процента несоответствующих изделий, либо в виде числа несоответствий в расчете на 100 изделий

Как правило, выборки надо брать с определенной периодичностью, например, 1 раз в день, 1 раз в неделю. Однако при своей простоте эта задача требует определенных затрат и умений. Обычно штат ОТК таких работ не производит, для него это дополнительная, весьма объемная работа. Но затраты здесь более чем оправданы.

Можно сравнить данную си1уаиию с гой, в которой оказывается заболевший чедовек. До заболевания он не измерял температуру, давление крови, не делал анализы. Заболев, он обращается к врачу или ложится в больницу, ему ежедневно измеряют температуру, давление,, прослушива ют сердце, легкие и проводят множество анализов.

К сожалению, это сравнение очень верно для сегодняшних наших предприятий. Он больны и нуждаются в большом числе измерений своих характеристик и многочисленных анализах. Это затраты, это дорого, но, если этого не делать, нельзя правильно поставить диагноз и вылечить.

Пояснение. Как мы уже говорили, следует ожидать, что уровни несоответствии окажутся чрезвычайно высокими. В ему болезнц lt;?тройной стандарт» полученные результаты не обязательно означают, что издетя, детали, комплектующие совсем шохие, но эти всегда означает, что управление качество и никуда не годится

Вшрон шаг: анализ и классификация несоответствий и их причин

Анализ несоответствий и их причин — очень важный шаг. Прежде всего несоответствия необходимо разделить по степен i важности (опасности). Рекомендуется следующая классификация несоответствий: критические, значительные, малозначительные.

Иногда вводят группу косметических несоответствий. Можно также использовать буквенные обозначения латинского алфавита — А, В, С и т. д.

Причины несоответствий могут носить различный характер" технический, исполнительский, организационный и др

Однако, когда вы имеете дело с очень высокими уровнями несоответ сгвий, рекомендуется разделить все несоответствия в зависимоеги от места и уровня организации (уровня управления), где возникают их причины.

Причины могут быть на уровне исполнителя и его рабочего места, на уровне бригады, цеха, на заводском уровне или на уровне взаимоотношений с поставщикам!; Для каждого из этих уровней применяют свои методы и средства анализа.

Эффективным средством снижения уровня несоответствий на уровне рабочих мест и бригад является введение экономической мотивации к снижению несоответствии На уровне цехов, производств и предприятий нужны уже организационно-технические программы. На внешнем уровне используют специальные приемы работы с поставщиками.

Укрупненно можно выделить несколько кругов несоответствий, которые показаны на рис 2.3.4.


— несоответствия, причины которых — плохое исполнение персоналом своих обязанностей, личная небрежность, пренебрежение к регламенту и документации, непрофессионализм и т.

п.; это уровень управления рабочим местом. Доля данных несоответствии в общем уровне высока и может составлять более 50%; основной причиной несоответствий этого уровня, как мы уже говорили, является невовлеченность рабочих, исполнителей в систему менеджмента качества. Пока не устранены причины первого уровня, бессмысленно создавать документированные системы качества по ИСО 9001(2); несоответствия, причины которых — плохая организация ра боты в цехе, бригаде, неоснащенность и неподготовленность рабочих мест, отсутствие нужного мерительного инструмента, нужной оснастки, расходных материалов, неприменение статистических методов управления. Это уровень управления бригадой, цехом; здесь для наведения элементарного порядка требуются в основном организационно-технические решения, — несоответствия, причины которых — в плохом взаимодействии между подразделениями, низкой производственной дисциплине, плохой работе ОТК, недостаточности средств у подразделе- ния, чтобы решить проблемы второго у[ювня, нестабильности технологических процессов, отсутствии системы применения статистических методов и в целом системы качества. Это уровень управления производством и предприятием в цепом; устранение данных несоответствий лучше всего производить через систему тотального управления качеством (TQC), — ложные несоответствия, причина которых некорректные требования к качеству, г е. не учитывающие реальные возможности производства. Это уровень отношений конструктор — технолог — служба качества — производственник; здесь нужно внедрять про-

цессные подходы, выстраивать внутренние отношения поставщик — потребитель, организовать командную работу с вовпечением всех заинтересованных специалистов,

5 несоответствия, причины которых обусловлены поставщиками. низкое качество поставок, заниженные требования контрактов; несоблюдение поставщиком требований контракта, стандартов, отсутствие резервных поставщиков; отсутствие у поставщика системы статистического управления и системы качества.

Это уровень взаимоотношений с поставщиками; здесь необходима системная работа, включающая разработку системы оценок поставщиков, изучение рыночных рейтингов поставщиков, использование стандартов на приемочный контроль по ПРП [44, 46, 47], внедрение стандартов ИСО 9001(2), QS-9000 или ИСО/ТУ 16949.

Желательно основные виды несоответствий и их причины отнести к одной из этих пяти категорий. Для каждой из них следует применить специальные механизмы управления. Эти механизмы описаны далее.

1'ретий шаг: введение мотивации за снижение уровней несоответствий.

Нужно стимулировать персонал к снижению уровней несоответствий, даже если они в первый момент составили десятки процентов Наши ре комендации выглядят чудовищно: «Уровень несоответствий — 40%, и вы предлагаете премировать работников за снижение этого уровня9» Выглядит как безумие. Но даже японские специалисты согласились, что в на ших условиях это имеет смысл.

Поясним. Столь высокие уровни несоответствий обусловлены болезнью «тройной стандарт» и почти полным выпадением из системы качества рабочих и служащих. Они не верят словам менеджеров, к действиям по улучшению системы относятся подозрительно. Сегодня только язык денег для них правдив. Платите премию поверим, что это действительно нужно.

Премия не должна быть большой. В проводимых нами экспериментах на заводах она составляла не более 20% от заработной платы.

Интересен разговор автора с одним из рабочих цеха, в котором про- еодишсь экспериментальные работы по снижению дефектности. Рабочий был обеспокоен, что эксперимент будет прекращен, слухи об этом гуляли по цеху. Оч спросил меня, так ли это. Я ответил, что у меня такой информации нет, и мы планируем продолжить работу Тогда он попросил ни в коем случае не бросать ее.

Что, так важна премия, она же невелика? Да, премия невелика, так, две бутылки водки. Дело не в этом. Вот мой сосед, Колька Басмачев пьяница и работать не умеет. А я мастеровой человек, пусть хоть сорок рублей нас разделяет, но все же не на одной доске!

Автор вспомнил Деминга: «Дайте людям возможность гордиться своим трудом.

Хотя бы не мешайте»

Установите премии персоналу за снижение средних уровней несоот ветствий, например, за неделю, месяц. Причем премия может носить как

персональный, так и коллективный характер (для бригады, участка). Премия рассчитывается в зависимости от снижения средних уровней несоответствий, учитывая их значимость, а именно-

где В, #gt;, В — составляющие премии, которые должны выплачиваться при фактических уровнях, равных нулю, соответственно для критических, значительных, малозначительных несоответствий;

Я\у Чъ lt;7з — средние уровни несоответствий соответствен но для критических, значительных, малозначительных несоответствий за отчетный период;

qBu qBj, qB3 — базовые значения средних уровней несоответствий для критических, значительных и малозначительных несоответствий, которые были определены на предыдущем этапе оценки фактических уровней несоответствий.

Как правило, следует устанавливать Bt в несколько раз больше /?,, а В, — в несколько раз больше В3.

График зависимости премий от среднего уровня несоответствий приведен на рис. 2.3.5

Как показывает практика, введение такой мотивации довольно быстро снижает уровни несоответствий в несколько раз. Это иллюстрируется на рис. 2.3.7. Уровни несоответствий на предприятии, где применялся данный метод, снизились за несколько месяцев, а затем вышли на уровень системных значений. Рабочие были вовлечены в систему, но далее, после снижения уровня несоответствий, как они ни старались, в одиночку добиться устойчивого дальнейшего снижения не удавалось. Уровень, на который они снизились, определялся уже окружающей системой менеджмента, в первую очередь цеховой системой.

В дальнейшем (в нашей классификации — на шестом шаге) в серий-

Зависимость премии от среднего уровня несоответствий

Рис. 2.3.5. Зависимость премии от среднего уровня несоответствий

Зависимость премии от нормативного уровня несоответствий

Рис.

2.3.6. Зависимость премии от нормативного уровня несоответствий

ном и массовом производстве при уровнях несоответствий менее чем 20% можно также использовать экономическую мотивацию, основанную на статистическом (выборочном) приемочном контроле по ГОСТ Р 50779.30-95, реализующему концепцию ПРП

В этом случае для изготовителя (рабочего, бригады, участка, цеха) устанавливается зависимость премии от уровня несоответствий (рис 2 3.6), похожая на предыдущую Однако вместо фактической оценки q в этой зависимости используется нормативное значение уровня несоответствий qH Величину qH назначает сам цех (бригала)-изготовитель, тем самым он сам определяет возможную премию Но премию он получит только в том случае, если выборочный приемочный контроль по ГОСТ Р 50779.30-95 дал положительный результат, т. е, подтвердил, что требование выполнено и q фактическое меньше, чем нормативное.

Этот метод несколько сложнее, однако заставляет изготовителе ботее внимательно изучать свои процессы. Ему предлагается «игра» назначь правильно нормативный уровень несоответствий Назначил его маленьким, но меньшим, чем фактическое значение уровня несоответствий, можешь получить большую премию (чем меньше q, тем больше премия), однако, скорее всего, можешь вообще не получить премию, так как контроль даст отрицательный результат И партия не будет принята. Если изготовитель будет излишне осторожным и назначит нормативное значение существенно выше, чем фактическое, приемка будет обеспечена, но премия мала Выигрыш изготоьителя в этой игре зависит от его знания производственного процесса и умения прогнозировать. А если умеешь прогнозировать, значит, будешь и управлять. Примеры такой мотивации приводятся в гл 2 6, где описан опыт ОАО «ЗМЗ*.

Целесообразно два указанных метода мотивации применить последовательно: вначале первый из оп 1санных, а затем, после тою как он даст основные результаты, переходить ко второму (после проведения (или параллельно с ними) работ четвертою и пятого шагов). Примеры графика изменения уровней несоответствии приведены на рис. 2.3.7. На рис. 2.3.7а, после введения системы мотивации снижение уровня несоответствий готовой продукции и комплектующих узлов наступило через 3—4 месяца, а затем выявилась стабильная изменчивость уже на другом уровне несоответствий от 5 до 8%. Это уровень, за коюрый отвечает система менеджмента. При медленном снижении уровня несоответс твии, показанном

Графики изменения уровней несоответствий после введения системы

Уровень несоответствий, % Уровень несоответствий,

Период вовлечений рабочих и ИТР в систему качества

Рис. 2.3.7. Графики изменения уровней несоответствий после введения системы

мотивации к их снижению: а — быстрое снижение несоответствий; б — медленное снижение

на рис. 2.3.76, резкое изменение произошло лишь через год после введения системы мотивации. В этом случае причины несоответствий затрагивали не исполнительские факторы, а заключались в технологических проблемах. Использовался неправильный режим термообработки, и после ряда неудачных экспериментов эффективный режим был все-гаки найден, т. е. система мотивации, к радости всех участников эксперимента, сработала.

Мотивация к снижению уровней несоответствий через материальное стимулирование должна заменяться с развитием системы менеджмента в направлении TQM.

Совершенно очевидно, что после того, как рабочие и инженерно-технические работники (ИТР) исчерпали свои внутренние возможности, мотивация в виде премий за снижение уровней несоответствий теряет смысл Их премия будет колебаться случайным образом в соответствии с вариациями, обусловленными уже системой.

Здесь следует изменить тактику. Усредненную за несколько последних месяцев премию следует превратить в надбавку к зарплате. Далее нужно начать использовать другой мегод вовлечения работников в процессы непрерывного улучшения качества. Необходимо объяснить и показать на примерах, что дальнейшее улучшение возможно лишь путем коллективной, групповой работы.

Тем самым начинается подготовительный период создания кружков и групп качества К этому моменту предприятие должно иметь ясную миссию, политику качества, руководящие принципы и ценности. Работники должны быть обучены, с гем чтобы глубоко понимать основные документы компании

Следующие приемы вовлечения обсудим в рамках четвертого шага.

Четвертый шаг: согласование возможностей производства с требованиями конструкторской и технологической документации.

Это один из важнейших шагов на пути излечения предприятия от «тройного стандарта». Здесь помогут индексы возможностей и их оценкн для согласования полей допусков [2, 5, 1241 и соответстьующий контроль.

Индексы возможностей, иногда называемые индексами воспроизводимости [2], показывают возможности процессов выполнять требования к качеству продукции. Наиболее важный индекс возможности Ср опре деляется как отношение ширины поля допуска А, к 6 величинам средне- квадратического отклонения показателей качества изготавливаемых деталей (операций) СУ (а — мера разброса, вариаций процесса):

А


Считается, что, если Ср lt; 1, то технологический процесс не в состоянии обеспечить требования документации и следует ожидать большои уровень несоответствий.

Рекомендуется, чтобы величина Ср была больше 1,33. На осноье индексов возможности диалог конструктор — технолог приобретает кон

кретный характер. Мы рекомендуем разделить все ситуации на штатные и нештатные.

В штатной ситуации конструктор не имеет права назначить поле допуска меньше 6а, т. е, Ср lt; 1.

В нештатной ситуации процедура должна включать экспертизу предложения. Например, в случае показателей качества, играющих большую роль для потребителя, или показателей безопасности по предложению конструктора технический совет предприятия относит ситуацию к нештатной. Решение о том, что ситуация относится к нештатной, должен принимать менеджер достаточно высокого ранга на основе рассмотрения вопроса на техническом совете Для этой ситуации величина А может назначаться меньше ьа, но процесс должен сопровождаться сплошным контролем и разбраковкой Предприятие должно осознать, что в интересах качества идет на определенные экономические потери, и в дальнейшем стараться модернизировать или заменить технологический процесс, который создает нештатную ситуацию.

В целом четвертый шаг должен привести в соответствие требования конструкторов и возможности технологических процессов и производств. Этот шаг гребует кропотливом работы по оценке индексов воз можностей Как правило, на заводах существует много мифов в огноше нии возможностей процессов, большинство процессов считается никуда не годными. Однако исследования показывают, что картина может быть весьма пестрой. Значения индексов могут быть и 0 2, 3 и даже 5 Просто никто раньше не занимался этой работой и редко интересовался ценой станков, поэтому иногда их точность много больше, чем нужно для вы полнения технологической операции Интересно и другое, простейшие мероприятия по улучшению индексов возможности Ср позеоляли поднимать их значения в 2—3 раза. В частности, блестяще продемонстрировал это F.. С. Максимов из 0\0 «ЗМЗ» [98]

Важным элементом работы на этом шаге является проведение работ по аттестации всего парка технологических процессов в первую очередь с целью определения их точностных параметров ("в частности а) с тем чтобы значения О были паспортными данными процессов, как, например, погрешности измерительных приборок Подробнее об индексах можно прочитать в [197].

На данном этапе следует изменить характер взаимоотношений между конструкторами, технологами и производственниками. Во-первых, необ ходимо выстроить ич отношения как звенья цепи, состоящей из внут рекних поставщиков и потребителе]

Мы много работали в этом направлении на Павловском автобусном заводе, и было очень приятно услышать, как главный конструктор завода Б. К. Кузнецов сказал. «Мой ближайший потребитель — главный технолог. Я конечно, помню о внешнем потребителе, покупателе наших автобусов — это “король” для нас, но в процессе создания автобуса требования технолога для меня также очень важны, если они не противоречат требованиям покупателя».

Заметим, что в части требований конструктор выступает как провод-

ник интересов конечного потребителя, а в части вопросов его погреби тель — технолог. Мы считаем, что конструктор не должен отвечать за точность изготовления. Это — ответственность технологов и производственников. И конструктор не должен пытаться за счет сужения допусков поднять точность изготовления.

В следующей главе мы расскажем о группах разработки, которые применяет одно из предприятий корпорации Ford Это пример команд ной работы конструкторов (разработчиков), технологов и про^нодствен- ников.

Пятый шаг: разработка централизованной программы поэтапного снижения уровня несоответствий на заводском уровне, внедрение системы статистического управ1ения качеством — системы Шухарта.

На jtom этапе разрабатывается программа инженерных и техникоэкономических мероприятий по снижению уровней несоответствий в масштабах предприятия В ней уста на или ваются задания производствам цехам по проведению конкретных мероприятий Контроль за реализаци ей программы осуществляется на основе календарного iрафика снижения уровней несоответствий. Пример графика показан на рис 2 3.8.

Проверка выполнения перехода уровней несоответствий на новый нормативный уровень осуществляется централизованно (службой качества предприятия) на основе выборочных методов контроля по ГОСТ Р 50779 30-95.

Важно подчеркнуть, что программа мероприятий и календарный гра фик — это единый механизм управления. Напомним критику Э. Демин га практики уста ношения количественных норм без целевой программы их достижения [49] Очень важно, чтобы мероприятия были деиственны и приводили к реальным снижениям уровней несоответствия Одновре менно следует начать внедрение системы Шухарта (разд. 2.4) Она несет в себе глубокие перемены и во многом компенсирует недостатки систе мы Гейлора

Система Шухарта требует очень глубоких преобразований в корпоративной культуре компании (см. разд. 2.4) К этому времени персонал

должен пройти хорошее обучение, чтобы понимать теорию вариаций, знать простейшие статистические методы. Руководители компании и крупных ее подразделений должны начать «примерять майки лидеров».

Шестой шаг: построение производственных отношений между бригадами, цехами, производствами на основе цепочки «изготовитель (постав- шик) — потреоителъ», создание документированной системы качества, соответствующей стандаота.\1 ИСО 9001(2).

Как уже отмечалось, практически все производственные отношения на предприятиях можно разделить на цепочки «изготовитель — потребитель». Например, цех, который делает детали для более сложного изделия, является изготовителем (поставщиком) для сборочного цеха-потребителя

Целесообразно эти отношения формализовать, установив определенные права и обязанности сторон. Как правило, в общем случае потребитель признается слабой стороной, и его права защищаются. Для внутрен- н ix потребителей это делается редко. Отношения устанавливаются без обших правил, поэтому мы рекомендуем использовать декларацию прав внутреннего потребителя, представленную е табл 2.3.2

Таблица 2.3.2

Декларация прав внутреннего потребителя Право на установление требований к качеству совокупностей поставляемой продукции (уровни несоответствий, дефектности). J (раво на достоверную информацию о качестве продукции и ее проверку методами контроля, в гом числе выборочного. Право на аудит продукции, процесса и системы качества внутреннего поставщика. Право на остановку процесса и компенсацию ущерба при нека чественной поставке Право быть услышанным руководством Право на образование Право на объединение с другими потребителями и поставщика               ми в кружки и группы качества.                                         

Одним из важнейших моментов этих отношений является приемка продукции от поставщика на основе статистического приемочного контроля [44, 46, 47, 48]

С переходом к прямым взаимоотношениям внутри предприятия типа поставщик потребитель уменьшается ибьем работ централизованных служб, но увеличиваются барьеры между подразделениями.

Это надо иметь в виду и прилагать особые усилия для сохранения коллективного (командного) стиля работы и сотрудничества между подразделениями

Cpeni перечисленных прав отметим право на образование, которое

должно быть защищено администрацией путем предоставления инже нерно-техническим работникам, рабочим и служащим доступа к программам образования и литературе по качеству, а также право на объединение работников в кружки и группы качества.

Мы рекомендуем начинать внедрение стандартов ИСО 90(11(2) только на шестом этапе, когда вы проделали большую внутреннюю работу по снижению уровней несоответствий. Теперь вы точно знаете, где находитесь, и получили практические навыки и вкус к непрерывному снижению уровней несоответствий. Система обеспечения качества в этой ситуации не до^икна привести к стагнации уровней несоответствий, а должна стагь юль- ко частью общей системы менеджмента качества, предусматривающей непрерывное улучшение качества.

Седьмой шаг: создание системы работы с внешними поставщиками на основе стандартов на статистический приемочный контроль на базе принципа распределения приоритетов (ПРП) и внедрения систем качества, соответствующих стандартам ИСО 9001(2), QS 9и00, ИСО/ТУ 16949.

Стандарты, реализующие ПРП [44, 46, 47, 48], фактически предлагают систему корректных взаимоотношений между поставщиками и потребителями, а также процедуру управления качеством поставок со стороны потребителя R них заложены все основы, которые позволяют потребителю последовательно добиться от пославщика нужного уровня качества (уровней несоответствий) и далее снижать их, стремясь прийти к нулю несоответствий.

Стандарты предполагают активное сотрудничество между партнерами, учитывая при установлении объемов контроля информацию о внедрении систем качества, результатах аттестации производственных процессов, внедрение статистических методов у поставщиков. Это позволяет начать с жестких схем входного и выходною контроля, затем по мере улучшения качества уменьшать объемы входного контроля, перенося акцент на контроль процессов поставщика и оценку систем качества. При длительных высококачественных поставках Г1РП позволяет полностью отказаться как от входного, так и от выходного контроля поставщика, переходя к приемке по доверию Выгоду от этого стороны могут поделить между собой.

Параллельно с внедрением стандартов на статистический приемочный контроль следует развивать аудит поставщика второй к третьей стороной для проверки эффективности его системы качества Более про стым является включение в контракт поставки требования аудита третьей стороны, т. е. сертификации системы качества поставщик Однако в некоторых случаях потребителю необходимо провести аудит самому (т. е. осуществить аудит второй стороной), с тем чтобы обратить особое внимание поставщика на ключевые или слабые элементы его системы качества.

В целом система работы с поставщиком включает выходной контроль продукции поставщиком в соответствии с требованиями потребителя, еходной контроль потребителя и обратную связь по результатам контроля;

инспекции и аудиты со стороны потребителя (аудит второй сторонок продукции, процессов, систем качества); аудит третьей стороной (сертификация) системы качества поставщика; оценка качества поставок; оценка (рейтинг) поставщиков, кроме того потребитель и поставщик могут создавать совместные команды по улучшению качества поставок и решать многие вопросы, вплоть до инвестици к

Система работы с поставщиком должна быть гибкой. В частности, как указывалось выше, концепция ПРП позволяет очень гибко варьировать выбор средств взаимодействия в зависимости от поступающей информации.

Успешно выполнив эти 7 шагов, вы излечились от наследственной болезни прошлого «тройного стандарта» и его последствий в виде чрезвычайно высоких уровней несоответствий. Вы выиграли главное сражение — с самим собой теперь вы в состоянии выиграть у конкурентов.

Вы должны продолжить восхождение в ropy постоянного улучшения качества. И что бы вы ни делали, старайтесь действовать по циклу Деминга.

Как уже говорилось выше, развивая идею 3.Шухарта, Э. Деминг предложил все действия по управлению рассматривать как цикл FDCA (план работа — проверка — действие), как некое бесконечно вращающееся колесо — символ основы улучшения качества (см рис. 2.4 4).

Всмотритесь в петлю качества по стандартам ИСО 9000 и вы увидите развернутый более детальный цикл Деминга. На рис ?.3.9 мы показываем связь административною управления с процессом создания продук ции — лучи от центра (президент, генеральный директор, руководство) к основным элементам петли качества.

На рис. 2.3 9 мы немного отклонились от точного названия элементов петли качества (по стандартам ИСО 9004:1994 и ИСО 8402.1994). да вообще и включили не все из них. В частности, из целей упрощения мы не показали здесь участок утилизации. Однако мы понимаем, что для стандартов ИСО 14000 это очень важный элемент.

<< | >>
Источник: В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. 2002

Еще по теме Программа оздоровления систем менеджмента качества на российских предприятиях:

  1. 3.2. Формирование человеческого капитала через комплексную Программу развития малых городов и городскую политику
  2. о ПАСПОРТАХ СПЕЦИАЛЬНОСТЕЙ НАУЧНЫХ РАБОТНИКОВ
  3. Программа оздоровления систем менеджмента качества на российских предприятиях
  4. ПРИЛОЖЕНИЕ