<<
>>

Развилие систем взаимоотношений потребитель — поставщик в США

Наиболее наглядно развитие партнерских отношений с поставщиками можно видеть ка примере отдельных машиностроительных компаний США. Переход от традиционной организации взаимоотношений с поставщиками к организации по японскому образцу составляет обычно 7 основных этапов, которые приводятся в табл.

1.6.1 [41].

На первом этапе работы с поставщиками потребитель осущесталяет 100% й входной контроль получаемых комплектующих изделий посредством специальных подразделений, занимающихся взаимоотношениями с поставщиками. В результате эти подразделения становятся непосредственно ответ ственными за качество комплектующих, поступающих далее в производственные отделения, где осуществляется полный контроль качества партий.

На втором этапе развития отношений при непосредственном участии подразделений фирм-потребителей в соответствии с предъявляемыми потребителями требованиями на предприяткях-поставщиках организуется выходной контроль продукции, который, однако, не предполагает отмену входного контроля на предприятиях потребителях Наличие жесткого двойного контроля продукции создает условия, практически не допускающие поступления в производство некачественных комплектующих изделии. Для этого этапа характерен рост издержек поставщиков, связанных с созданием и содержанием специальных органов контроля (инспекции) качества. По этс л причине происходит естественный отсев тех поставщиков, которые оказались не в состоянии рентабельно функционировать в новых для них условиях. В этот период потребитель проводит более жесткую политику по сокращению общего числа поставщиков, руководствуясь критерием качества.

На третьем этапе компания-потребитель завершает работу по сокращению числа поставщиков, организует обучение их персонала правилам и методам контроля, но контроля уже не изютовленной продукции, а производственных процессов. С целью более жесткой привязки к себе поставщика компания-потребитель зачастую идет на прямое участие в его капитале.

Создаются условия для отказа потэебителя от полного входного контроля и перехода к выборочным проверкам каждой поступающей партии комплектующих изделий.

Главной чертой четвертого этапа является отказ поставщика с согласия потребителя от полного выходного контроля продукции на основе внедрения управления производственными процессами. Потребитель на этом этапе осуществляет обучение персонала поставщиков, стимулирует их за высокие показатели качества изготовления комплектующих изделий (см гл 2 4)

На пятом этапе компания-потребитель еще более ослабляет вхидной контроль продукции. Сложившееся к этому времени окончательное представление о поставщике делает возможным подключение персонала фирмы-поставщика к работе над новыми изделиями, разработке соответствующих технологических процессов.

Шестой этап фактически завершает формирование новой организационной схемы взаимоотношений потребителя и поставщика и характеризуется отработкой ее конкретных элементов и связей. Существенно снижается суммарный объем работ по контролю качества.

На седьмом этапе и поставщик и потребитель практически отказываются от выходного и входного контроля комплектующих изделий и переходят к контролю процессов производства и оценке или сертификации систем качества поставщиков на соответствие требованиям стандартов ИСО/QS 9000. Процесс формирования партнерских отношений потре

бителей и поставщиков переходит в фазу доверия, и потребитеть начи наст в полной мере ощущать их преимущества. В частности, начинается неновое давление на поставщиков. В качестве обязательного требования к ним выдвигается организация поставок по системе «точно вовремя» и т. д. Поставщик оказывается интегрированным в систему управления конкурентоспособностью продукции фирмы-заказчика, становится, если абстрагироваться от финансово юридических аспектов, одним из эле ментов этой системы.

Изложенная схема дает представление о наиболее общих закономерностях установления партнерских отношений с поставщиками.

Однако что касается конкретных мероприятий, то в зависимости ог объема произвол ства потребителя, степени его зависимости от поставщиков и их числа, специфики выпускаемой продукции они могут сильно различаться

Данная схема корреспонаирует со схемой, соответствующей Г1РП В частности, в российских стандартах на статистический приемочный контроль предусмотрено семь степеней доверия к информации постав щика в зависимости от авторитета поставщика и истории его отношений с потребителем. По мере роста доверия стороны смягчают процедуры выходного и входного контроля, тем самим снижая издержки, и в конце концов приходят к приемке без контроля, по доверию (ГОСТы) Более подробно об этом в разд 2.'

Рассмотрим формирование партнерских отношений с поставщиками на примере американском компании Motorola. Руководство компании пришло к выводу, что отношения с поставщиками, сгрояшиеся на сию минутной выгоде, не оправдывают себя. Экономия на приобретении по низким ценам комплектующих узлов и деталей у большого круга конкурирующих поставщиков ведет к снижению качества готовой продукции, удлинению сроков разработки новых изделий (из-за трудностей и удовлетворения потребности в новых комплектующих) и потере потребителей. Поэтому становилось очевидным, что гораздо более эффективными являются отношения на долговременной партнерской основе с ограни ченным кругом поставщиков, отобранных исходя не столько из предлагаемых ими цен, сколько из обеспечиваемого ими качества, надежности и общей культуры производства.

В этих условиях в трудное положение попадают поставщики, которые не соответствуют предъявляемым требованиям, зато в очень выгодном положении оказываются те, которые им соответствуют На рис. 1.6.9 приведены данные по сокращению числа поставщиков завода по производству оборудования средств г вязи компании Motorola в г. Шомбурге (шт. Иллиноис), осуществленному в 80-е годы. Одновременно с этим количество закупаемых заводом комплектующих изделий возросло за это время в 3 раза.

Из поставщиков, оставшихся к концу 80-х годов, завод выделил 400 основных, которым было доверено участие в техническом развитии компании Motorola. Перед остальными поставщиками была по- стаатена задача добиться соответствия предъявляемым требованиям, в противном случае они могут лишиться заказов завода.

Партнерские отношения обеспечивают ьажные преимущества и поставщикам компании Motorola. Поставщики получают дополнительные

объемы работ, твердые гарантии сбыта в будущем, ориентируясь на конкретные цели фирмы-потребителя и стремясь оказывать ей как можно больше услуг, чтобы сохранить репутацию надежного партнера.

Среди мероприятий, проведение которых необходимо для обеспечения успешного сотрудничества с поставщиками на долговременной основе, компания Motorola выделяет следующие: последовательная и объективная оценка поставщиков, премирование лучших из них: создание системы регулярной и оперативной обратной связи с поставщиками относительно качества их изделий; приглашение специалистов фирмы-поставщика для совместной работы с разработчиками фирмы потребителя на ранней стадии создания новою изделия, использование в конечном продукте достижений фирмы-поставщика: привлечение поставщиков к программам обслуживания потребителей конечного продукта.

<< | >>
Источник: В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. 2002

Еще по теме Развилие систем взаимоотношений потребитель — поставщик в США:

  1. Развилие систем взаимоотношений потребитель — поставщик в США