<<
>>

Ступени восхождения к высшему качеству. Вологодский подшипниковый завод

Вологодский подшипниковый завод - один из крупнейших в Европе заводов по производству подшипников качения. По объему производства входит в число 200 крупнейших предприятий России

Первые подшипники гавод изготовил в 1971 г., сейчас выпускается около 4000 типов шариковых и роликовых подшипников по заказам более 3 тыс.

предприятий. Годовой объем производства составляет несколько десятков миллионов подшипников, из них более 50% по заказам зарубежных потребителей.

Так же кагс и во всех случаях, о которых мы пишем, завод возг лавляет незаурядное руководство, в данном случае это два человека, всецело проникшихся философией качества: президент Александр Исаакович Эльпирин и генеральный директор Александр Львович Мельников[XV].

Причем можно по нашей выборке сделать вывод — успехи компании пр51мо пропорциональны увлеченности одержимости качеством его первых руководителей.

Разработка была инициирована А. И. Эльпириным, являвшимся з тот период генеральным директором ВПЗ. С целью улучшения экономического положения предприятия за счет экспорта и расширения рынка ответственным за создание системы качества был назначен исполнительный директор А. Л. Мельников.

A. JI. Мельников, в дальнейшем ставший генеральным директором ВПЗ, сразу понял необходимость этапности работ по качеству с четко обозначенными целями и обязательность результативности каждого этапа, подтверждаемой неоспоримыми доказательствами и имеющей резонанс как внутри предприятия, так и вне его.

Этапы, частично прошедшие, были выбраны следующие: г. — начато разработки системы качества, отвечающей требованиям стандарта ИСО-9001,

1995 г. — сертификация Российским морским регисгром судоходства системы качества на соответствие стандарту ИСО-9001; г. — победа в первом конкурсе на соискание премии правитель

ства РФ в области качества; г. — внедрение стандарта QS-9000, успешная сертификация сис

темы качества (первая в России) на соответствие стандарту QS-9000, проведенная Мексиканским институтом стандартизации и сертификации;

2000 г.

— сертификация системы менеджмента окружающей средм на соответствие требованиям стандартов ИСО-14000.

В 2003 г. завод планирует участвовать в конкурсе на Европейскую награду в области качества.

В 1998 г. на конференции которую проводит ежегодно одна из лучших консалтинговых компаний России — «Конфлаке» (заметим, что lt;Конфлаксgt; — консультант ВПЗ по вопросам качества), между автором этой книги и A. JI. Мельниковым произошла дискуссия на тему двух вечных российских вопросов: «Кто виноват?* и «Что делать?*.

Автор критиковал репрессивную систему менеджмента и ке рекомендовал использовать вопрос «Кто виноват?», т. е. наказывать виновных, как главный и единственный метод управления.

Мельников возразил на это, и его возражение достаточно серьезно, чтобы привести его в этой книге.

Но прежде чем процитировать Александра Львовича, автор хотел бы сказать, что в результате дискуссии они согласились с тем, что репрессивна:! система и наказание виновных — это не одно и то же. Репрессивная система предполагает достаточным назвать впнозника и наказать его. Дальнейшее произойдет автоматически без вмешательства менеджеров.

Однако причин дефекта, несоответствия, как мы говорили несколько раз, может быть много: плохое оборудование, плохие материалы, плохая окружающая обстановка, плохой менеджмент а также отсутствие мае-

терства и обученности рабочих, и последнее: их халатное! о во многих случаях — злостная, пренебрежение регламентом работы, а иногда и просто злой умысел.

Мы сошлись на том, что слово «вина» нужно использовать только в последних случаях. При этом вина должна быть доказана. И еще очень важно: рано или поздно начать изживать страхи. Но перед этим почистить» коллектив избавившись от тех кто не способен работать в новой системе менеджмента.

Кратко перескажем A. JI. Мельникова [102].

Работа не по принуждению, а по современной системе менеджмента качества

«Жизнь показала, что добиться радикального снижения уровня дефектности изготовления конкурентоспособной продукции только путем повышения организационно-технического уровня производства не удастся На ВПЗ, где численность работников около 10 тыс., человеческий фактор является одним из основных.

Именно поэтому особое внимание на заводе стало уделяться кадровой политике и соответствующему воспитанию персонала.

В этой связи следует сказать, что, в отличие от японцев, немцев, американцев, народов многих стран мира, у россиян уровень исполнительности и законопослушности весьма низок. Чаще всего именно неисполнительность и недобросовестность — основные причины высокого уровня дефектности изготовления продукции на российских предприятиях

...Убедившись в этом на собственном опыте, мы проанализировали сложившуюся на ВПЗ ситуацию. В результате был сделай вывод о том, что отдел технического контроля (ОТК) любой мощности не в состоянии обеспечить полное отсутствие дефектов в изготовленной продукции.

С нашей точки зрения, бесперспективность ОТК обусловлена прежде всего тем, что контролеры, проверяя и принимая продукцию, фактически снимают с изготовителей ответственность за бездефектность и возлагайgt;т ге на себя Поэтому рабочие чаще всещ стараются не столько исключить изготовление дефектов изделий, сколько, образно говоря, lt; протолкнуть» их через контролера. Это и не позволяет нам полностью исключить возможность поступления дефектных изделий потребителям. В результате мы вынуждены практически к каждому рабочему относиться как к потенциальному бракоделу.

Поэтому поиск и наказание виновных — в нарушение классической теории менеджмента качества — продолжает оставаться для нас одной из важнейших задач. (Лучше бы «поиск» заменить на «выявление» Прим. авт.)

Решаем мы ее, во-первых, путем использования четкой системы прослеживиемости изделий на всех операциях их изготовления, обретя тем самым возможность в любой момент установить, где, почему и кем был допущен дефект Если работник, допустивший при изготовлении продукции дефект, передает ее на последующие производственные

операции, он безоговорочно подлежит наказанию рублем. Если же он своевременно сдает дефектную продукцию контролеру, то никакие санкции к нему не применяются (см. систему стимулирования БСЗ.

— Прим. авт.).

Убедившись в высокой действенности такого подхода к обеспечению бездефектности, мы сделали еще один весьма серьезный шаг по пути, ведущему, с одной стороны, к снижению реальной значимости для нас вопроса lt; Кто синоват ?», а с другой — к тому, чтобы, как и на передовых зарубежных предприятиях, основным стал вопрос « Что синива- то?».

В 1997 г. мы ликвидировали общезаводской ОТК, а в 1998 г. в одном из производств ввела эксперименпштный самоконтро 1ь, где благодаря полной ответственности изготовителя виновник пропущенного Зрака всегда может быть установлен. Работникам этого производства установлено дополнительное экономическое стимулирование. И они не только не возражали против планируемьх изменений, но и, судя по все му, восприняли их с необходимым пониманием (так как это справедливо. — Прим. авт.). Поэтому у нас есть уверенность, что результаты такого нововведения будут заведомо положительными, что в недалеком будущем позволит нам перемести на этот режим все производства завода.

Если нам это удастся, то на ВПЗ наверняка будут созданы условия, благоприятные для принципиально важной психологической перестройки работников, когда нормы и правила будут соблюдаться не но принуждению, а просто потому, что персонал не сможет плохо работать. С одной стороны, совесть не позволит, а с другой, — будет приятно получить удовлетворите от собственной высококачественной работы.

Теория, как правило, права, но уровень подготовленности к ее восприятию может быть разным. Чем лучше ты подготовлен, тем выше, уровень организации, тем ближе ты к этой теории В противном слу чае ты воспринимаешь теорию так, что порой она тебе кажется абсурдной. Есть руководители, главное средство которых — крепкое словцо, и у них вроде бы все получается. Но разве это уровень организации? Это нечто другое. Организация — это когоа все понимают, что кому нужно делать. Для этого надо всех расставить по местам, каждого обеспечить работой. Лишнее убрать, чего не хватает — добавить.

Организацию, конечно, можно заменить руганью, дисциплиной, отсутствием рабочих мест (человеку некуда деваться, он будет работать), но человек при этом будет работать по принуждению.

Чем больше организованности мы привнесли в рабочий процесс, чем больше мы нравимся человеку, с которым работаем, тем ближе мы подходим к теории менеджмента качества.

Теория права но дистанция от теории до практики всегда существует, а ее величина и есть мера наших недоработок».

Данный рассказ А. Л. Мельникова фактически о том, какие шаги нужно делать, чтобы вовлечь рабочих в систему качества.

Пго мотивация была очень жесткой, бракоделов он увольнял. И это оправданно на первых этапах, когда надо «очистить» коллектив и пока в обучение и переподготовку персонала не вложена куча денег.

Главное, что хотеюсь бы отметить. Всем, кто уже встал на путь качества, пришлось, а другим еще придется решать эту проблему — проблему невовлеченности рабочих и служащих б систему качества, их недисциплинированности, расхлябанности и приверженности принципу «авось»

Методы, как мы ьидим, могут быть разные. У «Инструм-РЭНДа» один подход, у машиностроительного предприятия, внедрившего мотивацию за снижение уровней несоответствий, начиная с самых высоких, но реально существующих, — другой.

ОАО i ЗМЗ* дал третий пример — через статистический приемочный контроль и статистический анализ и улучшение процессов

Борский стекольный завод — четвертью- Наверное, вариантов будет много. Важно, чтобы эта проблема понималась, а методы выбирались адекватными культуре предприятия, а цели были такими, о которых ска зал A. J1. Ме льников.

Отметим еще несколько концептуальных положений, высказанных J1. Мельниковым (так, как их понял автор). Затраты (любые) при переходе к новым методам и системам менеджмента качества тем меньше, чем больше используется теория и методология Всеобщего менеджмента качества (TQM). (Вспомним теорию глубинных знаний Э. Деминга ) Необходимо планировать эгапы развития системы менеджмента качества, выстраивая из них ступени лестницы, ведущей к Высшему качеству, четко фиксировать каждую пройденную ступень, да вая коллективу почувствовать, что пройден определенный этап (Мы в этой книге построили много лестниц качества, автору очень близка позиция A.

J1. Мельникова.) Необходимо ориентироваться не только на эгоистический успех бизнеса, но и на соответствие интересам и требованиям общества, в том числе в части защиты окружающей среды. (Принцип TQM, направленный на защиту интересов всех сторон (стейкхолдеров) и общества, стандарты ИСО-14000.) Консультанты должны консультировать, а не подменять внутренних разработчиков, предлагая готовые документы не вовлекая в их разработку сами предприятия. (Наверное, ВПЗ и «Конфлакс» являются прекрасным примером правильного сотрудничества консуль тируемой и консультирующей фирм.) Реконструкция производства должна быть системной и адекьатной реорганизации системы менеджмента качества (Чрезвычайно важный принцип для современной российской промышленности Нельзя менять, реконструировать производство, не меняя систему менеджмента, и бессмысленно и даже вредно внедрять новые системы менеджмента оставляя старые структуры, организацию и технологии )

Внедрение современных информационны); систем, компьютеризация — критический фактор выживаемости российских компаний. (Очень хотелось бы еще раз напомнить о смертельной болезни многих российских компаний — управление без информации, «без приооров, в темноте», «русская рулетка».)

Мнение А. Л. Мельникова здесь более важно, чем мнение консультантов, но к последним тоже надо прислушиваться. Чрезвычайно интересны мысли А Л. Мельникова о связи системной реконструкции, бизнеса (маркетинга и ценовой политики) и качества.

Еще раз предоставим ему слово:

lt;*Масштабное переоснащение, предприятия, осуществляемое целенаправленно и njiaHOMepm, требует регулярных капитальных вложении. Где взять деньги ?

Я знаю, что мое утверждение покажется кому-то неправдоподобным, но тем не менее скажу: деньги всегда есть, их нужно только найти.

Системная реконструкция на ВПЗ стала возможной благодаря формированию и реализации такой маркетинговой и ценовой политики, которая обеспечивает эффективную реализацию производимой продук • ции на различных рынках сбыта.

Основные и фактически обязательные условия этого можно сформулировать следующим ооразом: необходимо производить только конкурентоспособную Продукцию, пользующуюся повышенным спросом; производить нужно ровно столько, сколько можно реализовать на уже освоенных рынках сбыта: при освоении новых рынков необходимо особое внимание уделять тому, чтобы поставляемая на них продукция была конкурентоспособной не только по качеству но и по цене.

Не менее важни при формировании и реализации ценовой политики учитывать не только зарубежную практику, но и российскую специфику.

И действительно, жизнь показала, что в условиях российской экономики, переживающей острый кризис, за деньги и по достаточно высокой цене можно реализовать только высококачественную продукцию пользующуюся повышенным спросом Если же она недостаточно качественна, то в лучшем случае ее удается реализовать по бартеру. А бартер — это, как правило, обмен продукции средней на среднюю или плохой на пюхую продукцию.

Показала жизнь и то, что одним из важных условий реализации пользующейся спросом продукции за деньги, а не по бартеру является производство ее в таких вбъемах, которые бши бы ни грани дефици та. Если же объемы производства превышают реальный спрос и продукция накапливается на складах ее реализация за деньги даже по сниженным ценам уже практически невозможна.

Не мгнее важным условием эффективной реализации продукции на новом (joiHK.e сбыта, где имидж ее производителя еше не сложи.ich, является сниженная (порой весьма существенно) продажная цена. В этом отношении весьма показателен опыт японской автомобильной промышленности, которая в свое время выипа на американский рынок и весьма успешно oceowia его, продавая дешево качественные машины. Потребитель постепенно оценил японское качество и приготовился платить за него достаточно большие деньги.

Используя аналогичные подходы и соблюдая отмеченные выше условия нам удается достаточно успешно реализовывать производимую продукцию за деньги, которых в основном хватает не только на возмещение производственных затрат, но и на системную реконструкцию предприятия И мы уверены, что весьма значительные деньги, вложенные в реконструкцию, не только окупятся, причем довольно скоро, но и обеспечат возможность новых вложений, необходимых для дальнейшего развития и все более эффективного функционирования нашего предприятия». ГАЗ — ориентация на по!ребителя

Акционерное об1цество «Гэрьковский автомобшгьныс завод», возглавляемое Николаем Андреевичем Пугиным, демонстрирует завидную во 1Ю в борьбе за место на автомобильных рынках Главная тактика ГАЗа — быстрое освоение новых моделей «ГАЗель» во всех ее модификациях оказалась удивительно востребованной для новых экономических условий. Ряд новых моделей «Соболь», «Атаман», новая «Волга» — уже добились признания у Покупателей

Большой успех в международном сотрудничестве — проект *ГАЗ — FIAT», многие связывают с ним будущее автомобилестроения в Нижегородском регионе. Качество продукции ГАЗа стало лучше, но парека ния потребителей не уменьшились в силу быстро растущих требований.

При переходе России к рыночным отношениям Горьковский автомобильный завод оказался в трудном положении. До этого он был ориентирован на производство грузовых автомобилей. В советские времена в среднем в сутки ГАЗ изготавливал 1200 грузовых и 250 легковых ав томобилей. При этом половина легковых автомоби.1ей уходила в службу такси, почти половина государственному аппарату. Незначительная часть — за границу и на продажу.

В начале 90-х годив спрос на грузовые машины резко упал, нужно было быстро менять номенклатуру продукции.

В кратчайшие сроки ГАЗ поставил на производство целую гамму новых автомобилей: lt;ГАЗель* в нескольких модификациях, «Волга 3110», «Соболь», «Атаман» В конце 1999 г. начинает выпускать новую модель («Boiza 3111»), которую потребители ждут с большим интересом. ГАЗ продемонстрировси удивительную реакцию на нужды потребителей, и в этом его главный подход к качеству.

Работы по управлению качеством на заводе возглавляет Н. И. Пари- нос1.

«ГАЗ» осознает свое самое слабое место — качество изготовления. В виде основного средства повышения качества изготовления «ГАЗ» выбрал систему статистического управления качеством.

В 1998 г. было проведено обучение группы специалистов завода статистическим методам, которые должны стать учителями в заьодскои системе обучения статистическим методам

О              системе обучения рассказывает ее организатор со стороны консультантов А. В Глазунов, к.т.н., зам. директора СМЦ «Приоритет»: «Это были не обычные учебные занятия промышленников, а курсы по подготовке учителей, т. е. специалистов, которые будут не только использовать в своей работе статметоды, но и обучать коллег. Эта особенность на- гсожила отпечаток на програч .му. Она состояла из трех частей Первая — двухнедельный интенсивный теоретический курс с тестированием Вторая часть — месяц для самостоятельной работы слушателей на своих рабочих местах для выполнения практических курсовых. Третья часть — недельная сессия в рамках которой проходила публичная зашита курсовых работ. Затем была пуоличная защита испытательных лекций слушателей по одной из тем прошедшего курса. Мы высоко оценили уровень курсовых работ, многие при внедрении могут дать большой экономический эффект. Хотелось бы отметить энтузиазм работников завода».

Н.              И. Паринос возлагает большие надежды на эту учебу.

«В общем я доволен результатами обучения. Во-первых, мы не случайно обратились именно к «Приоритету» с просьбой провести такую учебу. Для нас СМЦ «Приоритет» — авторитетная организация в области качества, являющаяся разработчиком стандартов по статистическим методам не только на российском, но и на международном уровне. И мы не ошиблись. Руководством завода и слушателями курса (а мы проводили опрос) дана высокая оценка качества преподавания.

Во-вторых, мы тщательно подошли к подбору слушателей. Это технологи и работники служб качества всех производственных подразделений и подразде. 1ений снабжения — специалисты, на чьи плечи в первую очередь ляжет работа по пропаганде и внедрению на заводе статистических мето-

С прав к а: Паринос Николай Иванивич родился в 194S г в семье горьковских воен нослужащих. В 1977 г закончил факультет «-Автомобили и тракторы» Горьковского поли технического института, ы 994 г. — экономический факультет Горьковского государствен ного университета. Рабогат с 1966 по 1970 г. — наладчиком арматурного цеха Горькове кого автомобильного завода; с 1970 по 1971 г. — мастером РИЦ производства легковых автомобилей «ГАЗ»; с 1971 по 1974 г — инженером-гехнологом техбюро цеха крупной штамповки ПЛА «ГАЗ»; с 1974 по 1979 i — инженером бюро подготовки производства техотдела ПЛА «ГАЗ*; затем был старшим мастером сОирочного цеха ПЛА «ГАЗgt;, заместителем секретаря и секретарем парткома ПЛА «ГАЗ», председателем комитета народного коь троля, начальником цеха окраски кузовов, начальником эмалировочного цеха, начальни ком цеха по производству деталей из пенополиуретана и пластмасс производства автомобилей малых серий «ГАЗ». С 1993 по 1996 г был заместителем технического директора но качеству С 1996 г. и по настоящее время работает начальником Управления техническим контролем ОАО «ГАЗ».

дов. Курсовые работы, которые защищались по окончании учебы, найдут применение в практической деятельности.

Зная, что многие слушатели не обладают педагогическими навыками, мы проводим дополнительную учебу на специальных педагогических курсах, где будущие лекторы научатся основам владения аудиторией, поспроению лекции, беседы и т. д. После всего этого начнется более тщательная работа по внедрению статметодов непосредственно в подразделениях. Уже сейчас скомплектованы группы, руководителями которых назначены ыушатели этих курсов. Такая преемственность позволит получить желаемые результаты от применения новых методов — повышения качества работы и, как следствие, конечной продукции.

Я думаю, что внедрение статистических методов начнем с основы — с применения приемочного конпфоля Сегодня, на мой взгляд этот элемент статметодов наиболее полезен для ГАЗа. Мы создаш методический совет по применению этих методов, в который вошли самые лучшие слушатели. Таким образом, группа будет постоянно зстречатося, делиться результатами и опытам.

Постараемся в этом году подготовить систему качества к сертифика ции, которую планируем провести в России (ГОСТ Р) и в одной из зарубежных сертифицирующих фирм

Что касается подготовки системы качества к аудиту, то все основные работы мы проводим сами. Управление технического контроля в прошлом году было подвержено серьезной реструктуризации. Мы создали специальный отбел отдеа системы качества, ряд бюро, которые предусмотрены международными стандартами ИСО серии 9000. Чем дальше мы продвигаемся в этом направлении, тем труднее становится работать

Это не связано с финансами, дм решения этого вопроса рукосодстви за вода выделяет достаточные средства. Дело е том, что, во-первых, нам не хватает знаний, опыта и умения, во-вторых, на заводе существует много стандартов — около двухсот, Их все нужно изучить, пересмотреть, возможно, наполовину сократить, чтобы в целом стандарты оказались действенными — понятными в чтении и реальными в исполнении. Мы провели предварительный анализ и выяснили, что 50% существующих стандартов редко пользуются, еще 30% необходимо доводить до совершенства, остальные 20% — немного исправить, и они уже будут соответствовать требо ваниям системы качества. В целом система качества должна быть удобна в исполнении. Так что перед нами стоят очень сложные задачи, но мы рассчитываем на их успешное решение».

U начале 1999 г. ГАЗ провел трехдневные интенсивные курсы по обучению пракгически всего высшего менеджмента, включая президента компании — Н. А. Пугина. Намерения, продемонстрированные ГАЗом, весьма серьезны.

Но и станки велики Сегодня ГАЗ — основа экономического благосостояния не только Нижегородской области, он дает работу более 400 предприятиям страны Крах ГАЗа это социально-экономическая ката строфа для России.

ГАЗ, его руководители должны осознавать масштаб своей ответственности .

Ориентация ГАЗа на быстрое предложение новых моделей полностью соответствует концепциям TQM.

Ценовая политика тоже разумная — заполнить ценовые ниши, недоступные зарубежным конкурентам. Hg эго достигается ценой снижения зарплат работников ГАЗа и сто поставщиков, а также за счет потребителей, возможностей, которые по приобретению зарубежных автомобилей дискриминируются таможенными барьерами.

Очевидно, что долго это не может продолжаться и зарплата будет расти, и высота барьеров — снижаться.

ГАЗ ждут ботыиие перемены, и перемены эти должны идти под знаком Всеобщего качества, или TQM.

<< | >>
Источник: В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. 2002

Еще по теме Ступени восхождения к высшему качеству. Вологодский подшипниковый завод:

  1. Ступени восхождения к высшему качеству. Вологодский подшипниковый завод