<<
>>

Типичная схема внедрения стандартов ИГО 9001(2) на типичном постсоветском предприятии


Опишем теперь более реалистично типовую модель внедрения стандартов ИСО 9001(2), хотя и она очень похожа на фельетон.
Заместитель генерального директора завода по качеству, бывший начальник ОТК, несколько раз получал предупреждения от ОАО «АвтоВАЗ о необходимости внедрения стандартов ИСО 9001(2).
Он съездил на 3 конференции по качеству и присмотрел несколько фирм, которые готовы помочь подучить сертификат соответствия системы качества требованиям указанных стандартов, ['уководитель одной из таких консультационных фирм, не побывав на заводе, гарантировал получение сертификата от другой очень уважаемой в России заруЬежной сертификационной организации Намекнул, что сам проведет от имени этой фирмы аудит (что категорически исключается этикой сертификационных услуг — одна и та же фирма или одно и то же лицо не имеют права оказывать консультации по внедрению стандартов и проводить сертификационный аудит).
Из всех консультационных фирм только одна захотела предварительно изучить завод и после этого назвать сроки и условия договора. Эта фирма сразу же была отброшена как неделовая.
Затем заместитель директора по качеству добился создания в рамках отдела по стандартизации группы по внедрению стандартов ИСО 9001(2). Заметим, что создание системы качества почти никакого отношения к отделу стандартизации не имеет. Но многих пугает то, что требования к системе качества изложены в стандартах.
Далее группа начала готовить документы по системе качества. Никто из руководства этой работой не интересовался, так как считал, что она кому-то поручена (выпушен приказ) и, следовательно, будет в указанные сроки сделана. Через некоторое время группа из отдела стандартизации, пережис немало стрессов, подготовила проекты основных документов: руководство по качеству и основополагающие стандарты предприятий.
Через два года работы группы выяснилось, что работу надо начинать заново, ибо руководство предприятия не понимает и не может принять подготовленные документы. Руководителя группы наказали и перевели на другую работу с повышением в окладе. 11осле этого пригласили зарубежных консультантов и денег уже не жалели.
Через год выяснилось, что зарубежные консультанты хорошо понимают, какой должна быть система качества, и ничего не пинимают в том,
как данное предприятие управляется и как организовать процесс подготовки к сертификации.
Консультантам оплатили их работу в твердой валюте. Благодарности были выражены в другой форме. Пригласили ту российскую фирму, с которой начинали переговоры. Она объяснила, что работами по созданию системы качества должен руководить генеральный директор, и пока он не подтвеидит, что берет всю отвеп гвенность на себя, фирма отказывается консультировать
Полгода ушло на го, чюбы организовать встречу консультанюв и генерального директора. Последний выслушал с пониманием, подтвердил, что качество — это самое главное для завода что он лично будет руководить этими работами.
Контракт подписали, после этого генеральный директор уехал на 3 месяца в зарубежною командировку, затем еще 3 месяца выколачивал деньги с потребителей. Еще 6 месяцев не мог встретиться с консультантами и рабочей группой, так как был занят более важными делами.
Еще через год подписали контракт на сертификацию и вскоре получили сертификат, подтверждающий соответствие системы качества завода требованиям ИСО 9002:1994. Сертификат вручили в торжественной обстановке. Телевидение и пресса не оставили это событие без внимания.
Еще через гид генеральный директор собрал совещание всех своих за- меститетей и поставил вопрос о том, как повысить качество их продукции и снизить потери от брака, которые стали превосходить фонд заработной платы.
<< | >>
Источник: В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. 2002

Еще по теме Типичная схема внедрения стандартов ИГО 9001(2) на типичном постсоветском предприятии:

  1. КОНФЛИКТTQM С ПОСТСОВЕТСКИМ МЕНЕДЖМЕНГОМ НА ТИПИЧНОМ РОССИЙСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ. «БОЛЕЗНИ» РОССИЙСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  2. Раздел VI. Типичные ловушки
  3. Типичные категориальные ошибки
  4. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ
  5. В чем смысл «Типичных Двенадцати?»
  6. § 7.2.3. Типичные ошибки в договорах поставки*
  7. ГЛАВА 3. ТИПИЧНЫЕ ПРИЧИНЫ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ КОНФЛИКТОВ В ШКОЛЬНЫХ КОЛЛЕКТИВАХ
  8. В нем специфика внедрения электронного образования на предприятии?
  9. Модель «чистое производство» и процесс ее поэтапного внедрения на пищевом предприятии (аналитический разбор конкретного опыта)
  10. В нем преимущества для предприятия внедрения электронных инструментов управления процессами повышения квалификации и собственно онлайнового обучения?
  11. § 7.3. ТОРГОВЫЙ ОБОРОТ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ АКТИВОВ ПРЕДПРИЯТИЯ § 7.3.1. Предприятие как объект права
  12. Совместные предприятия, стратегические альянсы и другие мультиорганизационные предприятия