<<
>>

TQM и изменения

Концепция и принципы TQM возникли и развиваются как реакция на новые реальности рыночной экономики Постепенно ситуация, когда изготовителей было мало, а потребителей — много, перешла в про т.;воположную:              изготовителей много, потребителей мало.

Концепция

превратилась в способы борьбы за потребителей (привлечение новых, удержание старых). Она и застааляет взять на вооружение принципы TQM.

Однако для многих компаний, структура которых сложилась до 70— 80-х годов XX в., переход к концепциям и принципам TQM оказался затрудненным и даже невозможным без коренного изменения структур, методов и стилей менеджмента. Блестяще об этом рассказано в книге Дэвида Г. Кернса и Дэвида А. Недлера «Пророки во тьме, или Рассказ о том, как «Ксерокс» восстал из пепла и дал бои японцам» [68]. Компания «Ксерокс» (Xerox) в 1982 г. стояла на грани полного краха, так как не могла противостоять натиску японцев, предлагавших потребителям ап- параты лучшего качества по цене, равной себестоимости аналогичных аппаратов «Ксерокса». Компания произвела полную революцию под лозунгом «Лидере.во через качество». Руководство «Ксерокса» вступило в контакт с тремя великими гуру в области качества — Ф. Кросби (Phillip Crosby), Э. Демингом и Дж Дж^раном. В процессе контактов с ними «Ксерокс» получил много интересных и полезных идей, но вынужден был пойти своим путем.

Здесь интересно и уместно привести несколько цитат из книги. Они не только поясняют мысль, которую мы хотим проиллюстрировать но и демонстрируют любопытный взгляд как на различные концепции качества, так и на их носителей, что имеет смысл сопоставить с гл. 1.3.

*Немало времени мы потратили и на поиски учителей, которые yKa3ajiu бы нам путь к высокому качеству продукции. На самом деле никто из нас в точности не знал, что такое «высокое качество продукции».

Первым, к кому мы обратились в поисках новых знании, был Фи i Кросби; он сделал себе имя и большие деньги на концепции высокого качества.

Кросби популяризировал качество и делал это весьма своевременно. Тогда он уже издал свою знаменитую книгу gt;¦Качество — бесплатно» На самом деле это не так. В конце концов качество действительно становится бесплатным приложением, но чтобы дойти до этого уровня, нужны деньги Ф. Кросби продавал свою концепцию ус-

пешнее, чем кто-либо оругой, однако и у него имелись кое-какие слаоос- ти. Он изобража/i дорогу к качеству слишком легкой, оставлял без внимания участие служащих в принятии решений и был ориентирован в основном на производство. Производство было важным направ 1ением работы «Ксерокса», но главные его проб1емы касались сбыта и обслуживания, а Ф Кросби этих областей не затрагивал.

Однаждь мы пригласили Ф Кросби на ланч, где присутствовали три члена совета директоров, и они приняли его не слишком тепло Камнем преткновения оказалось то, что он считал идеи бихевиоризма совершенно бесполезными. Он говорил: «Ест вы хотите, чтобы люди действовали по-новому, скажите им, чтобы они действовали по новому, и этого достаточно». «Вы приказываете, они исполняют», — вот его подлинные слова.

Позднее Ф. Кросби произнес речо на официальном обеде, где присутствовало 50 наших ведущих менеджеров Это бы г обычный официа 1Ь ный прием, который мы проводит в конце года. Но нем рассказывалось, что мы делаем, и сообщались планы на следующый год Здесь Кросби просто блистал Меня восхитило, сколь живо и увлекательно он рассуждал о цене повышения качества, но далеко не все слушатели были в восторге от его «простых соображений» насчет того, как его добиться.

У Ф. Кросби имелось несколько стимулирующих 1'дей, которые по падали прямо в цель. Он точно опредегил, что такое высокое качество. Изделие высокого качества и хорошее изде те — это не одно и то же Дело не в том, что автомобиль «Mersedes» лучше автомоби я «Honda», а в том, что вещь должна удовлетворять определенным запросам и требованиям. Самое сенсационное его заявление состоя о в том, что дешевле производить предметы высокого качества, чем низкого.

Ф Кросои говорил, что затраты, вызванные низким качеством, могут доходить до 20% доходов компании Сюда включаются стоимость вывоза бракованных изделий и отходов, затраты на ремонт, расходы на гарантийное обслуживание и оплату телефонных линий, по которым потребители могут бестатно позвонить и обратиться в компанию со своими претензиями Цифра, названная Кросби, очень велика, и я не знаю, где он ее взял. Но мы провели на «Ксероксе» собственные исслеоо вания, и оказалось, что она очень близка к нашей. Аналогичные иссле дования, проведенные в японских компаниях, показа., и, что потери, обусловленные низким качеством, состав тчют у них не более 3% от доходов. Кросби сказал также, что за качество отвечают менеджеры и они действительно могут его контролировать. Иначе соворя, Ф. Крое би рассеял три очень распространенных заблуждения. Качество не сводится к вопросу о том, хороша ли вещь в каком-то абстрактном смысле. Качество не увеличивает издержки производства. Ответственность за качество лежит не на рабочих.

В январе 1983 г. группа старших менеджеров «Ксерокса» отправи лась на два с половиной дня прослушать курс по теории качества у Ф. Кросби. Им эти лекции очень понравились, и они высказали пожет

нне, чтобы я прослушал хотя бы сокращенный курс. Я согласился Надо сказать, что я получил большие удовольствие Ф Кросби угощает слушателей занятными историями, тогда как большинство теоретиков качества невыносимо скучнь Кросби старается, чтобы слушателям было приятно, а большинство его коллег просто норовят сбить их с ног, и заявляют: вы делаете все не так. Ф. Кросби рассказывает анекдоты о разных компаниях, но. когда я попробовал выжить из него побольше примеров того, как работает его система обучения, он от объяснений уклонился. Подразумеваемый им ответ был таков: «Вам надо пройти курс обучения, и, ясное дело, у меня. Без меня вам не обоитись».

Ф. Кросби дал понять, что готов руководить нашим обучением. Пам бы это подошло, если бы он согласился кое-что изменить в соответствии с нашими требованиями.

В общем, мы хотели, чтобы он заранее открыл карты, но он на это не шел. Он хотел продавать свои воззрения на качество * прямо со складабез посредников: Возможно, по-своему он был прав, но нас это не устраивало, и мы решили обойтись без него Тем не менее под влиянием Кросби руководство «Ксерокса» стало думать в верном направлении. Я и по сей день остаюсь его поклонником. Его книга и лекции ввели меня в предмет, подтолкнули к дальнейшему его изучению и к припожению на практике.

Мы прочли также работу другого прославленного теоретика качества — У. Эдварда Деминга и встретились с ним. Э. Деминг, когда-то работавший статистиком в правительстве США, был знаменитостью: именно благодаря гму так выросло после войны качество продукции в Японии. Это был человек с причудами, резкий, придирчивый и помешанный на точности: он помечал даты на яйцах е холодильнике, чтобы съесть первыми те, которые куплены раньше. Он был убежден, что единственный способ добиться высокого качества — это предусмотреть его с самого начала производственного процесса (концепция «встроенного качества»), а не проверять на качество уже готовое изделие, и верил в необходимость статистического управления на всех этапах производства.

У Деминга бьт очень остроумный способ иллюстрировать свои воззрения. Он называется «шутка с бусами». Деминг помещал в контейнер три тысячи белых и семьсот пятьдесят красных бусин. ЖeJlaющuм предлагалось зачерпнуть бусины лопаткой и отсчитать пятьдесят штук. Красная бусина соответствовала дефектному изделии* Если не произойдет чуда, в каждой выборке должны оказаться нежелательные красные бусины. Рабочих в такой ситуации винить не за что — порочна сама система. Поэтому руководители до 1жны установить определенные статистические параметры, а потом требовать, чтобы рабочие оставались в их пределах. Иными словами, управление качеством начинается с рукоиодителей и инженеров проектировщиков. Когда их часть работы еде юна, тогба дело за рабочими. Плохое руководство влечет за собой плохое качество.

Э. Деминг резюмировал свою философию качества в 14 принци-

пах[, которые, как он считал, необходимо выполнить для достижения высокого качества. От него мы узнали, что изменять надо весь процесс руководства, а не просто говорить служащим, что им делать. В общем и целом мы были с этим согласны. Озадачивало другое: Деминг говорил, что именно нужно сделать, но не говорил как. Кроме того, предлагаемые им изменения шли вразрез с поведенческими стереотипами организации, не последствий этого он не учитывал.

Мы пригласили Деминга выступить перед некоторыми из наших руководителей. Он, как всегда, вел себя резко и грубовато. Слушатели буквально взорвались. Он сказал примерно следующее: вы все делаете не так, вам надо все менять, но вы, скорее всего, ничего не сможете, потому что у вас самих в голове путаница

Еще одним ведущим теоретиком качества, к которому мы обратились, был Джозеф Цжуран. Он не был так резок, как Цеминг, но сказал примерно то же самое: вам следует научиться думать о бизнесе по-но вому.

Чем дольше мы изучали труды теоретиков качества, тем тверже убеждались: мы не. должны принимать чей-то готовый план. Если следовать чужим предписаниям, это ни к чему не приведет. Нам есть что взять у каждого из теоретиков, а потом смешать это со своими идеями в некий уникальный коктейль. Мы чувствовали: у нас есть шанс сделать то, что никому еще не удавалось, — указать конкретный способ достижения высокого качества. Это укрепило наше решение продолжить работу с Д. Недлером и группой «Дельта». Чем больше мы узнавали о качестве, тем больше убеждались, что никто из теоретиков не знает, как перестраивать организации. Однако без рекомендаций Деминга, Джурана и Кросби мы не смогли бы сделать то, что сделали».

Очень важно еще раз подчеркнуть вывод «Ксерокса» о том, что, с одной стороны, никто из теоретиков не знает, как преобразовать организации под их концепции (в котексте данной книги — концепции TQM) с другой стороны, * Ксерокс» без принципов TQM не смог бы осуществить свою революцию качества

Данная мысль является важной для всей книги.

IQM — прекрасная возможность для перестройки наших предприятий, но им нужны и рекомендации, как осуществлять эти преобразования. Причем преобразования быстрые и неразрушительные. Нужно от четливо понимать, что по сравнению с нашими компаниями «Ксерокс» начала 80-х годов — просто идеальная фирма. В этом смысле российс ким предприятиям полезно изучить опыт реинжиниринга концеп ции коренной реорганизации компаний. Хотя нужно иметь в виду, что рецепты реинжиниринга нуждаются в адаптации к российским условиям.

Отметим также необходимость установить взаимосвязь между реинжинирингом и непрерывным улучшением качества.

1 14 принципов Э Демиша рассматриваются в гл 13 (раздел I 3.1) и гл 2 2 (раздел 2.2.4).

Реинжиниринг — методическая основа реформирования предприятий [41]

Каковы должны быть принципы управления фирмой сегодня, что бы преодолеть текущие трудности и преуспевать завтра? Даже для западных компаний становится все более очевидным, что в настоящее время нельзя управлять фирмой, как в прошлом, независимо от того, насколько успешным было это прошлое. Прошлый успех еще не гарантирует выживание в будущем. И паже наоборот. Ведь фирмам трудно решиться проводить изменения, если ситуация не кризисная Только кризис стимулирует кардинальные преобразования. Роберт Рейх, бывший профессор Гарвардской школы бизнеса, а ныне секре тарь по вопросам труда в администрации Б. Клинтона, даже считает, что «успех в прошлом является главным препятствием на пути к успеху в будущем».

Копирование организации работы фирм мирового класса также не гарантирует успех, поскольку полное копирование просто невозможно Как правило, фирмы мирового класса постоянно что-то меняют и улучшают в своей организации по сравнению с тем, что о них написано.

Часто от управляющих требуется полностью новый взгляд на мир, изменение представления об образцовой фирме. По мнению вице президента по организационным преобразованиям совместной фирмы General Electric-CGR (Париж), для того чтобы преобразования в фирме пошли, нужно, чтобы все, кто участвует в планировании будущего фирмы, хотели бы изменить по крайней мере на 50% нынешнюю организацию дел. При этом планировать будущее не значит определять цифру увеличения доли рынка на ближайший год. План на будущее должен быть движущейся, никогда полностью недостижимой целью

Изменения, необходимые для успеха в современных условиях, можно сравнить с переходом от ньютоновской к квантовой механике. В мышлении управляющих должен произойти такой же сдвиг, как и у ученых- физиков, которые долго противились теории А. Эйнштейна, но потом были вынуждены принять ее, гак как признали, что никакие старые тео рии не отражают новых экспериментальных данных.

Чтобы обеспечить изменения на фирме, необходимо предоставить ее сотрудникам свободу. По утверждению экспертов, командно-административными централизованными методами управления изменений, адекватных времени, не достичь. А это требует нового типа управления, который ралрабатывается индивидуально каждой фирмой. Как сказал глав ный управляющий известной компьютерной фирмы Sun Microsystems Скотт Мак-Нили (Scott McNealy), сейчас в управлении приходится пользоваться методами, которым не учат в школах бизнеса. Реинжиниринг родился на Западе, но многие его идеи очень полезны для реформирования постсоциалистических предприятий.

Влияние иовых экономических условий на необходимость проведения коренной реорганизации производства [41]

Нужно понять, что не только наши российские текущие экономические проблемы требуют реформ предприятий Это — глобальное явление.

90 е годы .наменуются относительной нехваткой квалифицированной рабочей силы Компании вынуждены даже вести погоню за лучшими кадрами При этом «в новом информационном обществе» человеческий капитал заменяет денежный в качестве стратегического ресурса Люди и дохиды в таком обществе органически связаны

Чтобы адаптироваться, корпорации вынуждены проводить коренную реорганизацию производства, некоторые ключевые элементы которой напрямую связаны с новыми экономическими условиями К ним в первую очередь относятся следующие: Изменение стратегического ресурса при переход?. от индустриального к информационному обществу. В индустриальном обществе стратегическим ресурсом является капитал В новом информационном об ществе этим ключевым ресурсом становятся информация, знание, творчество Существует только один источник, где корпорация может получить этот ценный ресурс, — ее служащие. И это требует совершенно нового подхода к человеческому фактору. Риньше считалось естественным, что принятый на работу должен способствовать росту компании, теперь считается, что он должен расти и сам. Чем больше отдачи от корпорации получает персонал, тем больше он отдает ей своих способностей. Взаимное обогащение должно выражаться во взаимном роите. Это не альтруизм компаний Те из них, кто создает наилучшую питательную среду для личного роста персонала, занимают первые места в списке лучших компаний, где ищут себе применение самые одаренные кадры. Такие компании уже есть. Среди них можно назвать Hewlett-Packard и ЗМ. Ра бочие Hewlett Packard при опросе относительно возможностей роста на фирме оценили ее выше других компаний. В ЗМ большое внимание уделяется воспитанию творческого отношения к делу. «Мы заинтересованы в независимости суждении сотрудников и в их предприимчивости. Это не один из подходов к делу, а самый главный, единственный», — говорят руководители фирмы Возрастание внимания к вопросам здравоохранения в корпорации. Затраты компаний на медицинское обслуживание персонала, не считаясь с их высокой стоимостью, нацелены на поддержание своего главного ресурса — людей. Забота корпораций о здоровье своих сотрудников вызвана тем, что с приходом эры высоких технологий с ее всевозможными электронными приспособлениями и чрезвычайно сложными информационными системами корпорации просто не могут повернуться спинои к возрастающему количеству заболевании. вызванных нынешними стрессами. Пока некоторые из них раскачиваются или предпринимают робкие шаги по мерам восста-

ноьления сил рабочих, можно потерять их к выгоде конкурентов, которые лучше подготовлены в этом отношении. Степень физической закалки рабочих может решить исход конкурентной борьбы. Так ставят аопрос японские экономисты. В одной японской компании целый этаж в здании штаб-квартиры был переоборудован под гимнастический центр со свободным входом в течение всего дня, включая служебное время. Развитие внутрш фирменного предпринимательства. Корпоративное руководство со вое большей энергией пьпается привнести дух новаторства с помощью специальных прырамм и сделать своих служащих держателями акций (через оплату труда акциями), поощряя проявляемую ими инициативу. Организационные структуры, базирующиеся на малых группах, получают все большее распространение После успешного использования малых групп фирмой Apple, добившейся очевидных результатов на рынке персональных компьютеров, IBM создала свой вариант малых бригад (автономные труда вые отряды); эксперименты в этой области продолжаются и во многих других компаниях. В некоторых корпирациях между этими малыми группами преднамеренно организуют серьезную внутрифирменную конкуренцию. Формирование малых групп коснулось и высших эшелонов управления. Высшая должность в компании не обязательно поручается одному лицу. Фирма Intel, например, возглавляется триумвиратом. Заводы фирмы Siemens — двумя директорами (по экономике и технике). Поворот от управления человеком к упраштению группой или организацией продемонстрировал в 1984 г. один из «хрестоматийных» управляющих Японии Ёбору Гото (Yoboru Goto). Он возглавлял тогда «Токийскую группу бизнеса», объединяющую 288 компаний. Ё. Гото руководил империей железной рукой. Но в 1984 г. он провел организационные преобразования. в результате которых конгломератом стала руководить группа высших управляющих, органически связанных между собой по горизонтали. Вымывание среднего звена управления. Компьютер разрушил всю иерархическую пирамиду. С его помощью сегодня выполняются те виды работ, за которые обычно отвечали средние управляющие. Среднее звено управления корпорациями сокращается на 10—40% чго позволяет компаниям формировать более плоские пирамиды иерархии. Это создает условия для самоуправления в отличие от управления требующего большого числа распорядителей. В частности, в ФРГ крупные компании сократили персонал этого уровня на 30% Замена упраапяющих компьютерами идет интенсивнее чем замена рабочих роботами. Возрастающее значение интуиции и видения (проницательности) Давно взятая на вооружение в спорте инт^лщия сейчас все больше и больше признается мощным средством управления и даже изучается в школах бизнеса Заново перестраивая корпорации очень часто полагаются именно на нее.

Концепция коренной реорганизации предприятий — реинжиниринг

Менее чем за десять лет компании по всему миру подхватили концепцию реинжиниринга (reengineering обновление) с жаром, который трудно описать. Разработанный в начале 80-х годив передовыми компаниями, такими, как IBM, Ford, ATamp;T, NCR, и популяризированный в статье Майкла Хаммера (Michael Hammer) «Реинжиниринг: не автоматизируйте, а создавайте заново», опубликованной в 1990 г. в журнале «Harvard Business Review», реинжиниринг стал общим инструментом коренной реорганизации для корпораций во всем мире. Определение реин жиниринга М Хаммером как «радикальная перестройка процесса бизнеса для коренного усовершенствования» покорило и охватило воображение менеджеров во всем мире. В 1993 г. Хаммер и Чэмпли сформулиро вали, в чем состоит суть коренной реорганизации производства. А состоит она в «основательном переосмыслении и коренном перепроектировании процессов в целях существенного улучшения применяемых в настоящее время таких важнейших показателей, как издержки, качество, обслуживание и оперативность». При этом под процессами понимаются группы взаимосвязанных видов деятельности, которые потребляют ре сурсы и превращают их в продукцию, ценную для потребителя. Коренная реорганизация производства предполагает сосредоточение внимания не на функциях, подразделениях или задачах, а именно на группах видов деятельности, которые зачастую выходят за рамки подразделений и вы полняемых ими функций. Она не означает частичного решения проблем или попыток усовершенствовать существующею систему производства. В чистом виде под ней понимают отказ от прежних схем и создание совершенно новых процессов. Она также означает отказ от традиционной философии и привычных представлений [41].

При принятии решения о коренной реорганизации производства возникает вопрос: если дела у фирмы иду г хорошо, зачем заново создавать новую систему подхода? Однако по-настоящему первоклассная фирма никогда не удовлетворяется своими текущими достижениями. Тем не менее такой подход связан с риском. Рискованно создавать что-то новое, что может оказаться хуже прежнего. Рискованно и потому, что можно растопить ресурсы и позволить конкурентам догнать себя.

Основные мотивы проведения коренной реорганизации предприятий на Западе [41]

В 1993 г в США был проведен опрос руководителей промышленных фирм о практике коренной реорганизации производства. В целом опрошенные признают ее большие преимущества, но не все из них уверены, что знают, как ее следует осуществлять. В опросе приняли участие фмр мы с годовым оборотом от 1 млн. до 7 млрд долл., выпускающие самую

разнообразную продукцию — от красок до тяжелого оборудования и предоставляющие различные услуги.

Основными мотивами, побудившими их пойти на осуществление коренной реорганизации произьодства, опрошенные фирмы назвали преж де всего стремление удовлетворить запросы потребителей (37% опрошен ных), намерение выстоять в конкурентной борьбе (33%) и стремление добиться наилучших финансовых показателей (21%). Камнем преткновения на пути успешного осуществления коренной реорганизации производства фирмы считают трудности, связанные с привлечением высших руководителей к непосредственному участию в этом процессе В тех случаях, когда руководители высшего звена управления на фирмах оказывают активную поддержку проведению коренной реорганизации производства, там происходят разительные перемены в относительно короткие сроки Такая же поддержка необходима и со стороны всего персонала фирмы

Опрос показал также, что разработка планов мероприятий при коренной реорганизации производства является столь сложной, что фирмам нередко приходится обращаться за помощью к внешним консультантам Лишь 20% опрошенных фирм были уверены что знают как успешно осуществить такие преобразование К услугам организаций, которые не уверены в том, что знают, как следует провопить такие преобразования, уже создана специальная видеопрограмма «Коренная реорганизация производственного предприятия», в которой рассматриваются основные принципы реорганизации и показано, как можно конкурировать в условиях быстро изменяющегося рынка и повышать качество продукции

Оценка активности проведения коренной реорганизации производства американскими фирмами [41]

Новейшая концепция в управлении — коренная реорганизация про изводства — получила широкое признание очень многих фирм Более 80% руководителей крупнейших американских фирм утверждают, что коренная реорганизация производства является важнейшим условием их будущих успехоЕ и даже выживания, а почти 5% считают что их усилия по коренной реорганизации производства уже достигли намеченной цели — вывели их в число фирм «мирового класса».

В 1993 г. было проведено обследование, в коде которого изучались меры по коренной реорганизации производства на таких фирмах как ATamp;T American Express, General Electric. Обследование показало, что каждая из 20% опрошенных фирм назначила одного из своих высших руководителей директором по коренной реорганизации производства лля ре ализации этой концепции управления От 40 до 50% фирм передали эту функцию в сферу деятельности подразделении по совершенствованию систем управления. От 20 до 30% опрошенных заявили, что данный подход ничем не отличается от того, который они и так уже применяют

Интересным результатом этого обследования явилось обнаружение

влияния коренной реорганизации производства на поставщиков и потребителей обследованных фирм. Например, отделение фирмы General Electric, изготавливающее двигатели в ходе проведения реорганизации изучало возможности ускорения обмена рыночной информацией с потребителями своих потребителей. В результате этой работы благодаря наличию электронных средств передачи данных и электронной почты эта фирма смогла наладить изготовление двигателей по заказу, не создавая их запасы на складах В то же время удалось сократить товарно-ма- териальные запасы не только этой фирмы, но и многих ее поставщиков. При этом продолжительность всего производственного цикла предполагается сократить в общей сложности на 70%, в том числе цикла и гостав щиков, и потребителей этой фирмы за счет принятия ими концепции коренной реорганизации производства.

<< | >>
Источник: В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. 2002

Еще по теме TQM и изменения:

  1. 1.6 Физико-химические изменения в мясопродуктах в зависимости от способа тепловой обработки
  2. 5.4.2 Изменение кислотного и перекисного чисел
  3. ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ПОПУЛЯЦИЙ. ГОМЕОСТАТИЧЕСКОЕ ИЗМЕНЕНИЕ СТРУКТУРЫ ПОПУЛЯЦИЙ И МИКРОЭВОЛЮЦИЯ
  4. ВОЗМОЖНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ ГЛОБАЛЬНОГО КЛИМАТА
  5. 333.2. ДВИЖЕНИЕ ВО ВРЕМЕНИ 3332.1. Изменение, сохранение
  6. V.2. Антропогенное изменение климата и его последствия 2.I. Парниковый эффект
  7. V.2.5. Природные и социально-экономические последствия изменения климата
  8. ПРОБЛЕМЫ ИЗУЧЕНИЯ ПОЛИТИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ И ПОЛИТИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ А.Г. Мякишева
  9. Культурные последствия экологических изменений
  10. Структурные изменения
  11. 4.11. Наблюдение за изменениями поведения
  12. Влияние социально-экономических изменений на миграцию населения
  13. Циклические изменения силы тяжести и других природных процессов
  14. Анализ периодичностей в изменениях координат полюса