<<
>>

Три социально-экономических аспекта TQM

Теперь обсудим основной вопрос главы. Настолько ли глубоки изменения, которые несет TQM, что мы можем говорить о новой социально- экономической формации?

Рассмотрим этот вопрос с трех позиций

Первый и, наверное, главный аспект — мотивация к труду.

Мы указывали ранее гри вида мотивации к труду, которые использовались и используются различными социально-экономическими системами: принуждение, договор купли продажи труда; самомотивация.

В любой системе можно найти элементы и комбинации указанных форм мотивации Но в разное время и в разных системах каждая из них была доминирующей TQM ориентирован на самомотивацию.

Еще раз отметим, что самомогивация — это выработка самим индиви дуумом внутренних стремлений и желаний к определенному виду деятельности. Самомотивация возникает как проактивная реакция на соответствующие внешние влияния, но у индивидуума при этим должно сохраняться ощущение собственной внутренней свободы при выборе и ус

тановлении своих мотивов. Это достигается через принятие человеком определенной системы ценностей и принципов.

Социалистическая система воздействовала на человека через основные жизненные гарантии и удовлетворение потребностей. Труд рассматривался как обязанность человека в обмен на социальные гарантии. Важным было воспитание в человеке чувства долга перед обществом за предоставленные гарантии. Капиталистическая система воздействовала через возбуждение желаний увеличить потребление. Жизнь человека воспринималась разделенной на две части: работу и досуг. Основное воздействие направлялось на досуг. Работа — как плата за досуг. Индивиду предлагалось все большее и более разнообразное количество удовольствий, которые он мог- получить г, обмен на свой труд. Размеры оплаты труда де-факто были в прямой зависимости от суммы предложений по досугу. Качество досуга при этом не могло быть связано с качеством труда.

Эта связь слишком абстрактна для людей и не может ими восприниматься как реальность «Я произвожу больше, больше работаю, чтобы получить больше различных благ» — это главная моральная ценность, которая являлась основой для самомотивации в капиталистическом системе. Качество труда определялось совокупностью требований, которые работодатель устанавливал для наемных работников, выполнение котсрых стимулировалось возможными наказаниями, увольнениями и весьма искусственными системами поошрениг Самомотивация предпринимателя была направлена только на увеличение доходов, качество предлагаемых им товаров и услуг рассматривалось им как неизбежные потери, которые нужно нести, чтобы продать, на современном жаргоне — «вставить», товар или услугу' потребителю Обе системы влиян 1я на самомотивацию и социалистическая и капиталистическая, оказались неэффективными, когда на авансцену экономики вышло качество продукции и услуг Ни в той, ни в другой системах у людей не было мотивов к качественному труду. Нужны были друтие мо ральные ценности. Наверное, особенно остро это проявилось в Японии где в 50-е и 60- е годы нельзя было применить западные моральные ценности, направленные на увеличение желаний потреблять. Японское общество искало другие моральные ценности. Поражение во второй мировой войне многому научило японцев. Они хотели реванша в экономической войне и сплотили нацию сначала идеей выживания, а затем идеей экономического лидерства. Японцы заимствовали у социализма систему воспи тания морального долга и скромности желаний при потреблении в обмен на социальные гарантии, предоставляемой системой пожизненного найма, влияния на желание потребления были дозированными и хорошо ориентированными на рост промышленности и сферы услуг. Развитие электро ники и автомобилестроения поднимало стандарт жизни, но японцы очень тщательно просчитывали связи между уровнями желаний и производства. Однако главное оказалось в другом. Вспомним тезисы ЭДеминга [49]:

«Дайте людям по гучить радость в работе, а также возможность гордиться своим трудом.

Изгоняйте страхи, учредите лидерство, введите в практику подготовку и переподготовку персонала, создайте стрем 1ение к самосовершенствованию».

Это были новые моральные ценности, направленные на иную систему мотивации. Хорошо обучайте персонал, хорошо объясните ему цели и задачи, дайте ему возможность получить удовольствие от работы. Таким образом, акцент с влияния на желания потребления на досуге переместился на желания получать удовольствие от работы. В качестве основных моральных ценностей начинают выступать доверие, служение и сотрудничество. Доверие — это базис, без него никакие моральные ценности не работают Служение другим — своей команде, группе^ компании выходит на первый план, оно становится более важной ценностью, чем жизненные гарантии и удовлетворение потребностей и желание увеличивать потребности. Сотрудничество призвано заменить внутреннюю конкуренцию. Сильная внешняя конкуренция заставила компании пересмотреть ценности, которые они использовали во внутренней жизни. Принципы внутренней конкуренции в карьере, в стремлении к лидерству приводили к интригам, внутренней борьбе и расточительству сил и энергии не на те цели, которые нужны компаниям для выживания. Правила карьеры стали становиться прозрачнее и яснее, a cotPj дничество и умение работать в командах начали рассматривать наряду со способностью к лидерству как основные критерии для карьерного продвижения.

Переход к процессному и проектному менеджменту также поменял местами приоритеты. Представление о карьере как о восхождении по посто янной иерархической лестнице стало вытесняться ролевым представлением Роль лидера в проекте — временная роль, но ее надо хорошо сыграть, чтобы получить такую роль еще раз Лидерство — это биологическая роль и не все могут быть лидерами, для этого нужно обладать видением будущего, предчувствием опасности, способностью нравиться людям и т д Лидер ство — это тяжелое бремя Руководить, быть начальником или быть лидером — разные вещи. Начальник может скрыть свою неспособность быть лидерам И часто создает систему менеджмента, позволяющего ему оста ваться начальником, вытесняя потенциальных лидеров.

Как-то автор давал интервью одномj интеллигентному и хорошо образованному журна шету и рассказа ? о TQM и принципах «изгоняйте страхи» и «радость в mpvde» Журналист подготовил материал к пена ти, но публиковать его не решился Он позвонил и сказал «Не верю, никакой мотивации и самомотивации без страха не может быть, вся история чеповечества об этом говорит». Он праеха I, а мы обсудиш эту тему более подробно. После чего он сказал: «Теперь я понял — страх есть, но он общий — овин на всех членов компании, это страх потерять бизнес, лишиться работы. Его хватает на всех. А внутри компании страхи, обусловленные системой менеджмента и отношениями, действительно надо изгонять» Журнашсту стало легче, но он так и не понял, что такое проактивное поведение.

Второй аспект социально-экономической системы — мораль, нравственность.

Моральные ценности определяют направления самомотивации а также добровольные ограничения поведения там, где есть опасность ущерба

другим Напомним модель проактивного поведения С. Кови (см. рис. 1.5 7) Начальные этапы капитализма характеризовались очень низким уровнем морали и цинизмом. Нечто подобное наблюдается сейчас и в России. Однако безнравственное, аморальное поиедение владельцев и высших менеджеров порождает такое же поведение служащих, что делает их компании безнадежными. Длительное время идеологи западной куль туры считали, что экономика и нравственность независимы. Бизнес живет по своим деловым законам. Мы видели, что основная моральная ценность «Больше произвожу — больше потребляю» эгоистична. Однако в последнее время становится все более очевидно, что современная куль- гура бизнеса нуждается в другой моральной и нравственной осиове, менее эгоистичной.

Работы великих гуру в области Всеобщего качества пропитаны идеями нравственного поведения людей. Доверие, преданность и служение интересам своей группы и компании в целом, сотрудничество, честность, добросовестность — неотъемлемые составляющие эффективной групповой командной работы.

По существу, TQM ввел в практику менеджмента, бизнеса моральные и нравственные ценности, растраченные люцьми в индустриальную эпоху Это понятно, так как безнравственные люди никогда не смогут делать качественную продукцию или оказывать качественные услуги. Ненадежные люди не могут создавать надежную про дукцию. Компании должны научиться искренне любить своих потребителей, даже несмотря на их капризы и плохой характер. В шутку (а в ней, как известно, много правды) мы говорим «! ОМ это наука о люб ви». Действительно, посмотрите на главные цели, провозглашенные в стандартах ИСО серии 9000:2000: удовлетворение потребителей; удовлетворение служащих; удовлетворение собственников, акционеров, инвесторов, удовлетворение общества.

TQM уделяет большое внимание работе с персоналом и воспитанию работников в рамках определенных моральных и нравственных ценностей, а также этических правил.

В качестве примера рекомендуем прочитать в гл. 2 5 «Этический кодекс работников «Инструм- РЭ Н Д*.

Третий аспект социально-экономической системы — социальные обязательства, которые берут на с ебя как работодатели, так и работники.

В TQM эти обязательства взаимные. Например японские предприни - матели, используя систему пожизненного найма оерут на себя гарантии занятости, защиту от безработицы, пенсионное обеспечение, социальное страхование и мнигое другое Но они просят и от своих работников соответствующей взаимности. Реализуется это через моральную ценность — чувство цолга работника перед компанией за социальные гарантии. Чувство долга направляется на качественный трgt;д в интересах всей компании. Это использование принципов социалистических государств. Интересно отмстить, что. как правило, профсоюзы поддерживают преоЬразо-

вания компаний, направленные на применение концепций TQM. Формула lt; Мы все в одной лодке, мы все ответственны друг перед другом» сейчас стала более понятной для самых разных социальных групп, работающих в компаниях.

Приведем несколько цитат Акио Морита, совладельца и президента компании Sony [105[

«Никакие теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным: это могут сделать только люди*.

«Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации, как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба».

«..Как бы вы ни быт хороши или удачливы и как бы вы ни были умны и ловки, ваше дело и его судьба находится в руках тех людей, которых еы нанимаете»

lt;гРаботая в промыт, ценности с людьми, мы поняли, что они трудят ся не только ради денег и что если вы хотите их стимулировать, деньги не самое эффективное средство. Чтобы стимулировать людей, надо сделать их чденащ семьи и обращаться с ними, как с ее уважаемыми ыенами».

"Мы считаем нецелесообразным и ненужным слишком четко опреде- шть круг обязанностей каждого, питому что всех учат действовать как в семье, где каждый готов делать то, что необходимо».

«Если где то возникает брак, считается дурным тоном, если управ ляюишй начинает выяснять, кто допустил эту ошибку».

Интересен эпизод, когда А. Морита встретился на приеме с бароном Рипиильдом и его супругой. Морита, гонкий ценитель прекрасного, высоко оценил изумрудное ожерелье на супруге барона. На что барон Ротшильд сказал, что оно сделано их семейным ювелиром и г-н Морита может заказать такое же немедленно. Однако г-н Морита отказался, и на недоумение барона Ротшильда и его супруги, которые считали Морит у одним из самых богатых людей мира, так объяснил сьог отказ: «Ьарон Ротшильд богат не в первом поколении, а г-н Морита — в перном. Поэтому он не может позволить себе столь дорогие вещи».

В работе [212] на основе анализа планов деятельности компаний, от меченных премией Деминга и японской Медалью управления качеством, отмечается, что в XXI в. консалтинг в рамках развития TQM будет работать над: воспитанием корпоративной культуры, основанной на любви к миру и обществу; созданием внутри компаний и за ее пределами благоприятной среды и системы человеколюбия для XXI в

Это должно стать экономически выгодным аля компаний, и это еще

раз подчеркивает что TQM является в рассматриваемом нами смысле новой социально-экономической формацией.

Мы попробовали проиллюстрировать эту мысль на схеме, где использовали две оси «смелость — страх» и «радость (от результатов труда) — разочарование» (рис. 1.7.1).

Как ни странно, на этой схеме удается разместить подходы, характерные для последних наиболее известных социально-экономических систем. Левый нижний угол — это подход Ф. Тейлора, характерный для довоенных (до второй мировой войны) этапов развития капитализма Левый верхний угол — это подходы, отвечающие мотивации тоталитарных стран, замешивающих страх и радость в работе в ед [ный странный коктейль, опьянение которым завершается тяжелым похмельем. Хорошо известные достижения сталинизма — строики социализма являются примером такого подхода. Они обеспечивали очень высокую эффективность, но не обладали преемственностью. Заметим, что индустриализа ция Советского Союза была проведена примерно за 15 лет. Огромную роль в этот период сыграла идеология. В дальнейшем разрушение идеологии повлекло и разрушение экономию.

В нижней правом углу можно расположить то, что часто называют административно-бюрократической системой (формация, характерная для последнего периода СССР, когда страх был потерян,, а удовольствие от работы люди могли получать лишь в весьма специфических ситуациях). Почти повсеместно реальный страх за жизнь пытались заменить страхом перед хамством и грубостью Это делало роботу абсолютно безрадостной, но при эгом, например, рабочие не боялись ничего: пили на работе, прогуливали, не подчинялись мастерам Смелость была большая, но направлена она была на борьбу с руководством

Правый верхний угол — это эпоха TQM. Организация работы, производственные отношения, новый стиль менеджмента позволили людям получать удовольствие от ^воей работы, при этом всячески изгоняются страхи и поддерживается смелость. Люди работают как одна команда. Может быть, это и есть реализация вселенской мечты о социальной справедливости.

Стоит еще раз процитировать Э. Деминга [49]:

«...Я думаю, что в 1950 году я был единственным человеком, который верил, что через пять лет японцы захватят мировые рынки...»

Дальнейшую историю отношений Запада и Востока вы хорошо знаете.

Что касается России, то, наверное, наиболее характерный стиль ме неджмента можно обозначить как ТХМ тотальный хамский менеджмент, основанный на неуважении к работникам, потребителям, поставщикам и в целом к обществу. ГХМ мы можем сутками наблюдать по телевидению из репортажей с заседаний любых органоЕ власти и любых учреждений.

Задача России — осуществить культурную ревилюцию и перейти от ТХМ к TQM

Может быть, настоящая книга немного поможет в этом.

Вернемся еще раз к диаграмме мотивации в координатах «страх — смелость», «радость (в работе) разочарование» (см рис. 1.7.1). Эта схема дает также достаточно убедительные аргументы в пользу того, что TQM означает переход к новой социально-экономической эпохе. Признание столь важной роли TQM должно способствовать привлечению к исследованиям в этой области большого чиста социологов, политологов и представителей многих других общественных дисциплин, что, к сожалению, пока в России не наблюдается, Дхя России социальная poib TQM особенно важна, ибо позволит смягчить социальные потери населения при переходе к рыночным отношениям, а также пред ож:ить юдям новые социальные идеи и концепции, отсутствие которых демора чзирует общество.

<< | >>
Источник: В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. 2002

Еще по теме Три социально-экономических аспекта TQM:

  1. 4.5. Рабочая программа курса «Технологии оценки эффективности социально-экономических проектов и программ»
  2. Социально-экономические потребности общества в подготовке подрастающих поколений к жизни как объективная предпосылка возникновения и развития педагогической теории
  3. V.2.5. Природные и социально-экономические последствия изменения климата
  4. Тема 7. Социально-экономическая модернизация и эволюция государственной власти в России в начале ХХ века
  5. СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ И ПОЛИТИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ РОССИИ В НАЧАЛЕ XX ВЕКА
  6. Динамика ценностных ориентаций старших школьников в условиях социально-экономических изменений
  7. Проблема конкурентоспособности личности в современных социально-экономических условиях (психологический аспект)
  8. Социально-экономическая оценка телепроектов
  9. 1.4.3. Как по новостям «вычислить» местную модель социально-экономического развития (сравнительный анализ новостного потока двух городов)
  10. Три социально-экономических аспекта TQM
  11. Тема 8 СОЦИАЛЬНАЯ И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ТРУДА
  12. Лекция 2. Место социально-экономической географии в системегеографических наук и ее структура