<<
>>

«Тройной стандарт»

За долгие годы принудительного управления качеством на основе обязательных технических стандартов, несоблюдение которых могло повлечь юридическую ответственность и даже тюремное зактючение, в Советском Союзе сложилась практика «тройного стандарта» при управлении качеством (рис.

2 2.3): думаем одно; пишем другое; делаем третье

Эта «болезненная- практика унаследована и российском промышлен ностью. даже после того, как большинство требовании стандартов стали добровольными.

Конструктор, задавая требования, дутмает: «Если я запишу такие-то требования, то «они» (технологи, производственники) сделают в 3 раза хуже», поэтому он записывает требования в 3 раза более жесткие.

Производственник не верит этим требованиям: «Если конструктор записывает такие требования, значит ему нужно в 5 раз меньше». — и делает в 5 раз хуже.

В итоге, ъ течение нескольких лет освоения продукции идет (отражающаяся только в умах отдельных людей) переработка записанных требо ваний в неписаные, которые ь итоге принимают технологи, производственники и работники ОТК и которые как бы не существуют для кок структоров.

Порочность такой практики очевидна она срывает основной принцип управления качеством, основанный на документированных требованиях, создает атмосферу лж^ неуважительности к документации и друг к другу, делает процессы освоения новых изделий бесконечно долгими, разрывает преемственность методов управления так как непи саные требования и правила существуют только в умах людей, и при заменах людей, при смене поколений эти требования и правила теряются.

Специальной задачей руководства является последовательное устранение из пракшки работы «тройного стандарта» управления и переход к «единому стандарту» управления качеством:

«Пишем то, что думаем; выполняем то, чти записано».

Другими словами: в документацию заносятся именно те требования, которые определены при разработке конструкции, процесса.

Эти требования должны неукоснительно выполняться производственным персоналом, и инспекция должна быть направлена на контроль за выполнением именно и только записанных требований к качеству.

На рис.2 2.4 показан единый стандарт организационно-технического управления качеством, основанный на «едином стандарте». Очевидно, что мысли, тексты и дела могул' не совпадать в силу самых разных причин и при общем стремлении к их совпадению. Вариабельность изменчивость всех процессов будет приводить к определенным несоответствиям в мыслях текстах и делах.

Базовый механизм управления качеством включает анализ и оценку несоответствий, на основе которых вырабатываются корректирую!цие действия.

Последние могут быть направлены на изменения мыслей (планов, ожиданий, требований и т. п.), текстов, их отражающих, и процедур вы полнения.

Отметим, что мыслительные процессы при отображении их на бумажных или электронных носителях искажаются. Напомним великое изрече-

alt=" Переход от «тройного стандарта» к «единому стандарту»." />

Рис. 2.2.4 . Переход от «тройного стандарта» к «единому стандарту». Базовый механизм управления качеством, основанный на документировании

ние: «Мысль изреченная есть ложь», которое, как следует из него самого, тоже ложно.

Мы подчеркиваем необходимость включения сопоставления мысли и текстов (документов, в том числе процедур, инструкций, стандартов) п общий цикл управления Очень часто тексты отражают непродуманность решений, неясность, туманность или лаже отсутствие мысли.

Нетрудно видеть, что рис. 2.2 4 отражает и цикл Шухарта — Деминга: (PDCA) с одним отличием: Р (Plan, план) разделен на два элемента — мысленное планирование и отображение его на носителе информации.

Для документированного подхода к управлению качеством это очень важно иметь в вицу, ибо культура изложения мыслей в российской про мышленности невысока и мы могли бы привести много текстов, иллюст рирующих это в анекдотической форме.

Общеизвестно, что до 60% информации теряется человеком при письменном изложении сообщения по отношению к устному. Исследования того, как много информации теряется человеком при переходе от мысли к речи, автору неизвестны. Но он по себе знает, что потери велики.

Несоответствия, возникающие в механизмах управления соответствующих рис. 2.2.4, являются центральным элементом управления качеством, непрерывное постоянное уменьшение уровня несоответствий основная составляющая улучшения качества.

Необходимо, чтобы люди, включенные в механизм управления, показанный на рис. 2.2.4, имели общие цели. Для этого необходимо правильно определять уровень ответственности соответствующих работников.

В России традиционно роль конструктора авторитарна, он диктует и технологам и производственникам, что те должны делать. Обратные связи слабы, понимание того, что конструктор является поставщиком

для технолога и производственника, пока не получает распространения.

Заметим, что там, где конструкторы становились де факго генеральными директорами, а это военно-нромышленный комплекс (А. Н. Тупо лев, С. П. Королев и друтие примеры), там качество было неизмеримо выше, чем б гражданских отраслях. Вс многом благодаря именно тому, что главный конструктор — директор становился ответственным не только за конструкцию, но и за изделие

В других ситуациях, когда главный конструктор по должности являет ся одним из заместите чей технического директора, он не может быть реально ответственным за продукцию, он может отвечать только за конструкторские решения и документацию Однако это не понимается в на шей кулыуре управления, и конструкторам внушают, что они должны отвечать за качество продукции.

Конструктор может влиять на качество изготовления только п^тем установления тех или иных допуско)

Ответственность за качество продукции подталкивает его к ужесточению норм, чтобы отказы, дефекты, обнаруженные в готовом изделии и иногда становящиеся причиной аварий и катастроф, объяснялись невы полнением требований конструкторской документации.

Нели все требо вания конструктора выполнены, то причины отказов, дефектов конст руктивные. Если требование не выполнено, ответственность автоматически переходит на производственников и технологов. Поэтому допуски должны быть очень жесткие, невыполнимые, и, следовательно, далее — дейс1вия по «тройному стандарту».

Выход из этой болезни довольно прост: празильно распределить ответственность и правильно организовать командную работу конструкто ров, технологов и производственников Отметим, что это невозможно без понимания статистической природы процессов создания продукции теории вариаций и изменчивости.

Мы уже упоминали о том, что промышленные компании в России должны научиться делать согни, тысячи, десятки тысяч одинаково хороших изделий (автомобилей, телефонов, телевизоров и т. д.).

Вспомним рекламу компании ATamp;T. «Похожи, как два телефона . Так вот, задача конструктора — разработать конструкцию и соответствую щую документацию поэво шюрние делать хорошие изделия Делать одинаковые изделия — это не его задача, а задача технологов и производственников: создать и реализовать процессы, которые направлены на производство одинаковых изделр й (практически неотличимых единиц продук ции).

Точность и воспроизводимость процессов — это обязанности технологов и производственников. Распределение их ответственности можно тоже уточнить. Технолог должен создать точные процесс ы, а произвол ственник — реализовать эту точность на практике, а вместе они, включая конструкторов, должны постоянно повышать точность и воспроизводи мость процессов, т. е. улучшать все процессы

Отметим, что многолетняя программа улучшения качества всемирно швее гнои компании Mo,orola была названа «6а», где греческая буква о обозначает статистическую меру вариабельности процессов.

Итак, конструктор должен отвечать за то, чтобы продукция была хорошей, а технолог и производственник — за то, чтобы изделия были одинаковыми и близкими к идеалу, а все вместе они — за сотни, тысячи, деся!ки тысяч одинаково хороших изделии

Статистическое, процессное мышление должно стать основой новой культуры менеджмента качества российских компаний.

Более подробно статистические подходы рассмотрим в гл. 2.3.

Заключение

Как показывает данная глава, прямое и тем более слепое перенесение концепций TQM на российс кую почву, по видимому, обречено на про вал

Постсоветский российский практический менеджмент и ТОМ явно не совместимы. Более того отторжение TQM будет проходить под любыми предлогами. Поэтому очень важно прямо и открыто сказать о всех болезнях российского практического менеджмента и очень остро поставить вопрос о замене существующего менеджмента на новый. Примером нам может служить позиция Э. Деминга, который с предельной откровенностью высказался обо всех пороках и болезнях американского менеджмента. что несомненно, принесло пользу его стране.

Мы надеемся, что материал главы будет воспринят с пониманием и, может быть; даст импульс к изменениям хотя бы для некоторых компаний.

<< | >>
Источник: В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. 2002

Еще по теме «Тройной стандарт»:

  1. Как запускают спутники и болезни
  2. «Тройной стандарт»
  3. Введение
  4. Программа оздоровления систем менеджмента качества на российских предприятиях
  5. «Кольцевая дорога качества» — часть системы качества «Дорога качества»
  6. Пороки системы Ф. Тейлора[XI]
  7. История «Инструм-РЭНДа». Можно ли считать, что «Инструм-РЭНД» внедрил TQM?1
  8. Стартовые условия
  9. Американская телемонополия.
  10. 2.4. Международная система единиц
  11. Актуальность исследования.