<<
>>

Внешние «дороги качества» и дороги к поставщикам

Все, что делает компания внутри себя, делается ради потребителей Кроме них компания имеет огромное количество поставщиков, она закупает материалы, комплектующие, сырье, энергию, услуги (связи, транспорта), набирает персонал, рабочую силу.

Компания существует в обществе и государстве, и это также опреде ляет множество внешних дорог.

На рис. 2.3.14 показаны основные внешние «дороги качества Значение и роль их не менее велики, чем внутренних доро.

Сейчас внешние дороги только строятся, хотя многие из них суще ствуюг очень давно, но, как иронически замечают иностранцы, это не дороги, это — направления.

В советское время многие наши предприятия стремились делать все самостоятельно ибо самым слабым звеном были поставщики

За рубежом компания делает только то, что она умеет делать лучше других, остальное закупает. Специализация и разделение труда там достигают очень высокой степени. И это закон рыночной экономики Поэтому, хотят или не хогят наши предприятия а они должны развивать свои отношения с посгавшиками.

Основа таких отношений контракт на поставку В контракте следует прорабатывать все вопросы качества и усттовии поставок. Нужно четко определять требования к качеству продукции, методы приемочного и входного контроля, в том числе статистические методы, гарантии и ответственность поставщиков правила разрешения спорных вопросов и т и

Но необходимо также развивать и сотрудничество в вопросах качества. Очень важны конференции поставщиков, аудит поставщиков, сер™ тификаиия систем качества второй (т. е. потребителем) и третьей (т. е.

 Внеишие «дороги качества»

Рис. 2.3.14. Внеишие «дороги качества»

независимой организацией) сторонами Особенно следует остановиться на вопросе выбора поставщиков и их количества.

Э.              Деминг рекомендует работать только с одним поставщиком одного вида продукции. Это хорошая рекомендация, когда компания имеет возможность выбора поставщика

В Росси 1 многие предприятия имеют только одного поставщика, но гот привык к своей монопольной роли, ибо в советское время крайне редко создавались разные предприятия по производству одного и того же вида продукии \

И хотя сейчас, как говорится, мир открыт, но наши компании не владеют технологией сотрудничества, соответствующей западным стандартам.

Руководители компаний, как правило, не знают английского (фактически международного) языка и тем более других языков, не знают законов и международных правил и технических стандартов, не умеют вести переписку, обмениваться факсами. Это мешает им построить равноправные отношения с западными поставщиками и ставит в зависимость от отечественных. Выход один — учиться все это делать и после этого переходить к практике работы с одним, но теперь уже лучшим поставщиком, каковым может оказаться и наш отечественный. Однако это должно быть результатом осознанного выбора.

Другие дороги

Не менее важно вымостить хорошие дороги и к потребителям, но об этом фактически и говорилось в данной главе. Кроме указанных дорог, компания должна уделить внимание и всем другим дорогам И может быть, одной из важнейших является дорога к поставщикам персонала. Необходимы новые отношения с вузами, университетами, колледжами, училищами, компаниями, занимающимися тренингом и специализиро ванной краткосрочной подготовкой персонала. Трудно удержаться от старой цитаты, но если заменить циничное слово «кадры*, го действи тельно: «люди решают все»

В заключение отметим, что, как говорили классики, в России две основные проблемы — дороги и дураки, а также одна беда — дураки, которые выбирают и строят дороги. Может быть, пора изменить отношение к дорогам и не допускать к ним дураков?

Заключение

Все, чго мы описали, представляет собой программу действий по переходу от состояния предприятий, характерного для конца 90 х годов с высоким уровнем дефектности продукции, с большими, при этом даже точно неизвестными затратами и потерями, с невовлеченным в систему менеджмента персоналом, пренебрегающим технической и организационной документацей, к состоянию, в котором система менеджмента способна создать устойчивую тенденцию к улучшению всех процессов компании При этом, если с организационно технической стороны програм ма действий представляется достаточно понятной, то с точки зрения изменения корпоративной культуры возможные общие действия менее очевидны.

Скорее они определяются индивидуальными особенностями предприятий.

Важно понять, что изменения систем менеджмента качества вряд ли будут успешны, если организационно-технические перемены не сопроводить изменениями культуры компаний

Материал данной главы не следует рассматривать как рецепты кулинарной книги и применять его нужно, очень тщательно анализируя соответствующие процессы в своей компании. В целом, рассматриваемая программа оздоровления системы менеджмента качества соответствует протяженности «малых и средних рек» из концепции преобразований, показанной на рис. 2.1.1. Нели вы выполнили программу оздоровления, вы вошли в «главную реку» преобразований — преобразования организационной CTpvKTypbi и корпоративной культуры на принципах Всеобщего качества (TQM).

Пусть читателя не смущают разные аналогии, которые мы используем для пояснения своих идей, у всех аналогий есть главная общая черта движение, динамика, изменение. Мы смотрим на динамику качества с

разных точек зрения, для того чтобы каждый раз лучше увидеть и почувствовать специфику изменений, динамики качества.

В следующей главе мы более подробно остановимся на системе

В.              Шухарта, которая является базисом для систем менеджмента качества, основанных на принципах ТОМ.

<< | >>
Источник: В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. 2002

Еще по теме Внешние «дороги качества» и дороги к поставщикам:

  1. СОЦИАЛИЗМ С ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ЛИЦОМ
  2. 3.2.2. Анализ трудовых ресурсов предприятия
  3. § 1. Пограничная безопасность: проблема формирования концептуальных основ
  4. § 2 . Экономические проблемы
  5. 3. Фондовая биржа и внебиржевой рынок.
  6. Колоны и крепостные
  7. IIIЭкономика
  8. Глава 4 Связи, которые соединяют: Китай идет в Европу
  9. Конфигурация американского общественного мнения в отношении иранской проблемы в 2000-е годы
  10. Эволюция понятия качества. Динамика качества (tQm)
  11. Менеджмент качества (tqri)
  12. Три социально-экономических аспекта TQM
  13. Как запускают спутники и болезни
  14. Внешние «дороги качества» и дороги к поставщикам
  15. Как создавалось решение Virtual Close
  16. Электронный бизнес: перестройка отношений
  17. Глава 11 Внешние экономические связи
  18. Устойчивое развитие и формирование новой этики бизнеса (ролевая игра)