<<
>>

Введение

Эта глава о грустном. В ней сделана попытка сопоставить концепции TQM с практикой реального российского менеджмента, что показало, к сожалению, их конфликтность.

Российский реальный менеджмент с агрессивностью, иногда скрытой, иногда откровенной, встречает идеи, методы и стиль TQM.

Пока они несовместимы, ибо российский типичный менеджмент в основе построен на поиске виновных и наказания): TQM — на поиске причин... проблем и лидеров, способных устранить эти причины. Это диаметрально противоположные подходы.

Различия очень глубокие, и было бы ошибкой скрыть их, не поставив диагноза и не выбрав методики лечения.

Следуя примеру Э. Деминга и многих его последователей мы попытаемся описагь основные болезни российского менеджмента, а в следующих главах обсудить методики лечения.

Врачебные аналоги здесь уместны и потому, что мы нуждаемся в этике, близкой к медицинской. Мы, как и доктора, должны быть честны по отношению к пациентам и не скрывать от них серьезности заболеваний. Ибо, несмотря на возможность приглашения консультантов, речь идет о самолечении. Никто не вылечит предприятия кроме них самих. В чем конфликт?

Данный конфликт прогекает незаметно, и более того, многие и не предполагают, что такой конфликт существует, так как не предполагают, что 1QM — это будущее России. И в чем, собственно, конфликт?

Расскажем несколько историй.

История № 1 (рассказана автору генеральным дире ктором ЗАО «Инструм РЭНД» Валимом Сорокиным).

Самолет российской авиакомпании взлетает с аэродрома в Москве, полчаса кружит над аэропортом и садится. Пассажиров не выпускают и ничего не объясняют. Через полтора часа снова взлетают и летят намеченным курсом. После того как самолет набрал заданную высоту, штурман вышел из кабины и направился в хвост корабля Несколько пассажиров остановили его ж попросили объяснить, что произошло при первом взлете. Они были несколько взволнованы Штурман объяснил, что при первом взлете первому пилоту показалось, что правый двигатель работает как-то необычно, и он посалил самолет. «Так вот, — продолжил штурман, — потребоваюсь полтора часа, чтобы найти... другого первого пилота*.

История № 2 (рассказана автору Львом Леонидовичем Акинфие- пым, заместителем председателя научно-технического совета Госстандарта).

Высокопоставленный чиновник Госстандарта в начале 90-х ку пил автомобиль «Москвич». Во время движения по одной из улиц Москвы в большом потоке отвалилось рулевое колесо и осталось в руках водителя. Он с трудом избежал аварии, чудом остановился. На следующий день он пришел к олному из руководителей завода, которою он знал лично, и положил перед ним рулевое колесо Руководитель сразу Rce понял и сказал: «Не волнуйтесь, мы этот дефект знаем и виновника уже наказали».

История № 3 (автор сам был участником этой истории)

На одном заводе (надо сказать, хорошем заводе), внедрившем ИСО 9002-94, мною делающем для улучшения качества продукции, мы проводили совещание по ьопросам мотивации. Речь шла об отказе ог репрессивных методов управления, о том, чтобы отказаться от вопроса «Кто виноват?» и перейти к вопросу «В чем причина?».

Заместитель генерального директора, проводивший совещание, с пониманием относился к нашим предложениям. В конце совещания выступил с короткой, но яркой речью о необходимости перехода к гуманистическому стилю управления, основанному на уважении к персоналу, доверию и предоставлении подчиненным широких полномочий

В этот момент раздался телефонный звонок, председатель совещания извинился, взял трубку’ и долго молча слушал своего абонента, постепенно мрачнея. Затем он произне( «Ну и кто это сделал? Я ему голову оторву!* («Кто виноват?» и «Что делать?»)

Так в чем же конфликт между TQM и реальным менеджментом? Суть конфликта — в органической несовместимости реального российского менеджмента с концепциями и методами TQM.

Сложившийся реальный менеджмент построен на антагонистических к TQM принципах, его нельзя улучшить или адаптировать, его можно только заменить. И здесь возникает следующий вопрос: заменить путем замены руководителей или пугем изменения их принципов, методов и стилей?

Наверное, если бы была возможность заменить реальный менеджмент путем замены руководителей, это был бы наиболее быстрый и радикальный путь. Но где взять столько руководителей нового типа? Поэтому нужно учить тех, кто есть, и не терять времени.

Позвольте теперь предложить небольшой фельетон.

<< | >>
Источник: В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. 2002

Еще по теме Введение:

  1. Алексеева И. С.. Введение в перевод введение: Учеб, пособие для студ. фи- лол. и лингв, фак. высш. учеб, заведений., 2004
  2. ВВЕДЕНИЕ
  3. ВВЕДЕНИЕ
  4. ВВЕДЕНИЕ
  5. ВВЕДЕНИЕ
  6. ВВЕДЕНИЕ
  7. Введение
  8. Введение
  9. ВВЕДЕНИЕ
  10. ВВЕДЕНИЕ
  11. ВВЕДЕНИЕ
  12. ВВЕДЕНИЕ