<<
>>

Введение

В двух предыдущих главах мы нарисовали удручающий портрет менеджмента российского типового предприятия Неужели все так плохо и безнадежно?

Плохо, но не безнадежно. Примеры успехов показывают, что ситуацию можно переломить.

Более того, на многих предприятиях, куплен ных зарубежными компаниями, весь персонал остается российским, но постепенно и стиль и методы начинают меняться.

Как правило, эти предприятия по уровню и стилю быстро приближа

ются к западным компаниям. Это позволяет надеяться на возможность преобразований российских предприятий.

В данной главе обсуждение начинается с выявления тех опорных точек типичной корпоративной культуры, на которые следует опереться при преобразованиях. Менеджеры должны очень ясно понимать, что переход к TQM — это переход к новой корпоративной культуре, к новому образу и стилю производственной жизни и бизнеса в целом.

В качестве крупного плана преобразований мы выбрали модель, которая известна как треугольник Б. Джойнера, включающий одержимость качеством, научный подход, работу командами [51, 107].

Далее излагается более детальный план преобразований, включающий семь шагов к горизонтам Всеобщего качества. Опорные точки корпоративной культуры России

Далее будут приведены примеры успешных российских предприятий. Главное, что их объединяет, - талантливое руководство и высокий инженерно-технический уровень персонала.

Из многих базовых составляющих корпоративной культуры выделим лучшие элементы, присущие персоналу практически любой российской компании: развитое чувство справедливости; непривередливость, терпимость; наличие в каждой компании хотя бы нескольких одаренных, амбициозных людей, способных стать лидерами, хороший базовый инженерно-технический уровень, психологическая готовность к инновациям; способность к обучению достаточно большой части персонала; идеологическая восприимчивость, хорошая мотивируемость.

В отношении инженерно-технического элемента особо следует отметить отличающую российского инженера многосторонность в сравнении с узкоспециализированными зарубежными инженерами.

При лечении всех болезней менеджмента мы рекомендуем опираться на указанные выше элементы культуры.

Если высшие менеджеры не понимают или понимают неправильно, на какие базовые точки корпоративной культуры они могут опереться, то их ждет неудача в преобразованиях. Из перечисленных выше элементов преобразование корпоративной культуры в направлении TQM следует вести на основе обучения и переподготовки персонала, создания системы поиска и выдвижения лидеров, которые обязательно найдутся в любой организации. А лидеров нужно учить особо тщательно Даже один лид(р, конечно, если он создает команду, способен на многое (см. гл. 2..*))

Необходимо создать ясный образ нового качества компании, к которому высшим менеджерам следует г,ести коллектив. Лучше всего начинать с идеологии, миссии политики, ценностей, деловой философии

Люди поддержат преобразования, если почувствуют справедливость новой системы и возрастание своей роли. Они будут терпеливы при преобразованиях, если им все честно объяснят и в очередной раз не изнасилуют чувство справедливости.

от К
Слухи и секретность Интриги и конфликты Контроль руководства

Инспектирование и борьба с ...

Фокус на внутренние отношения

Качество требует затрат.

Постоянное соперничестъо, внутренняя конкуренция, барьеры

Поиск виновных.

«Тройной стандарт».

Открытое общество.

Дружественная атмосфера.

Наделение властью делегирование полномочий.

Предупреждения и улучшения.

Фокус на внешнего и внутреннего потребителя, акционеров, инвесторов, оощество, служащих.

Качество и тюордннация сил приносят деньги

Сотрудничество и услужение, горизонтальные связи.

Вскрытие причин проблем.

Единый стандарт работы

Неопределенность ответственности и полномочий.

«Подковерные» карьеры

Деление на начальников и подчиненных.

Репрессивный стиль управления. Обучение — это затрать.

Ограниченное стремление к знаниям. Внешняя мотивация Ниэкяй уровень морачи

Четкая ответе к всиность и наличие свободы при действиях в неопределенных ситуациях.

Открытые привита карьеры

Лидерство и ролевое поведение: сегод ня — руководитель, завтра - рядовой член команды.

Гуманистический стиль управления. Обучение что инвестиции Знания — основной капитал компании. Самомотивация.

Высокий уровень морали.

Нетерпимость к ярким индивидуальностям

Ориентация на жесткие методы управления (приказы, распоряжения'

Исполнительность и дисциплина.

Неясность перспективы

Бережное отношение к лидерам.

Ориентация на «мягкий^ менеджмент (миссия, цели, ценности, принципы)

Творческое поведение, организованность.

Вера в свои силы как гарант будущего.

OrcyiCTBhe корпоративной идеологии Страхи.

Работа как осознанная необходимость. Соответствие требованиям.

Признанная справедливой корпоративная идеологии

Смелость в принятии решений.

Радость в работе. Самосовершенствование.

Таблица 2.3.1

Теперь рассмотрим некоторые пути перестройки корпоративной культуры и создания систем менеджмента качества, приближающихся к TQM. Основные направления ее изменения представлены в табл. 2.3.1, доработанной автором на основе габл. 1.6.4.

Сравнение .раф в габл 2.3.1 еще раз убеждает нас в том, что постепенный переход и эволюция от левой графы к правой невозможны. Нужна замена одною базиса корпоративной культуры на другой. Однако замена должна проводи! ься поэтапно.

Требуются этапы, которые будут шаг за шагом приближать компании к новому качественному состоянию.

Причем воспитание и обучение персонала должны идти параллельно с ор!анизационными и техническими переменами в компании, и конечно, нужно понимать, что переход от левой графы к правой — это дистанция огромного размера, и проходить ее надо многие годы Начинать надо с того, что представляется особо актуальным для российских компаний.

Далее в этой главе мы рассмотрим, как можно начать строить новую корпоративную культуру, используя основы ЮМ и прежде всего статистическую методологию, причем первые шаги нужно сделать в организационно-техническом направлении. Безусловно, следует очень ясно понимать, что никакие чисто технические или организационно-технические мероприятия не позволят изменить компанию к лучшему. Только вместе с культурными переменами можно достичь успеха. А это трудная работа с персоналом. Наверное, понимая это руководство ЗАО «Инет - рум-РЭНД» назначило ответственным за качество директора no персоналу, как оно говорит, «директора по уходу за персоналом».

Несомненно, это понимает и А. М. Минеев, генеральный директор ОАО «ЗМЗ». Поэтому на заводе ведутся работы не только по подготовке к сертификаци и на соответствие системы качества МС ИСО 9001(2) и внедрению статистических методов, но и по мотивированию персонала. На заводе существуют флаг и гимк Даже в худшие времена не менее \% от фонда заработной платы шло на обучение

<< | >>
Источник: В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. 2002

Еще по теме Введение:

  1. Введение
  2. Введение, начинающееся с цитаты
  3. 7.1. ВВЕДЕНИЕ
  4. Введение
  5. [ВВЕДЕНИЕ]
  6. ВВЕДЕНИЕ
  7. Введение Предмет и задачи теории прав человека
  8. РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН О ВВЕДЕНИИ В ДЕЙСТВИЕ ЧАСТИ ПЕРВОЙ ГРАЖДАНСКОГО КОДЕКСА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
  9. РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН О ВВЕДЕНИИ В ДЕЙСТВИЕ ЧАСТИ ТРЕТЬЕЙ ГРАЖДАНСКОГО КОДЕКСА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
  10. ВВЕДЕНИЕ,
  11. ВВЕДЕНИЕ
  12. ВВЕДЕНИЕ
  13. ВВЕДЕНИЕ
  14. НАЧАЛО РЕВОЛЮЦИИ. БОРЬБА ЗАВВЕДЕНИЕ КОНСТИТУЦИИ
  15. Раздел II ИСТОРИЧЕСКОЕ ВВЕДЕНИЕВ ПСИХОЛОГИЮ
  16. Раздел III ЭВОЛЮЦИОННОЕ ВВЕДЕНИЕВ ПСИХОЛОГИЮ
  17. Введение