<<
>>

Введение

В данной              главе              будет              рассказано              об опыте тех компаний, которые обратились              к              тенденциям              Всеобщего              качества.

Отношение к TQM у них

неодинаковое: от пон.,мания необходимости соответствовать некоторым минимальным требованиям, как, например, стандарты ИСО 9001(2), до полного поворота к Всеобщему качеству (TQM).

Компаний, выбравших концепции Всеобщего качества как способ жизни, немного. Автор знает две такие компании ЗАО «Инструм- РЭНД» и ЗАО «Вологодский подшипниковый завод», хотя число их, несомненно, гораздо больше. Однако даже лауреаты премии правительства РФ, по мнению коллег автора, далеки от тех, кого можно назвать «одержимые качеством».

Тем не менее интересен опыт различных компаний, находящихся на разных стадиях процесса движения к TQM.

Начнем с ОАО «Борский стекольный завод» (ЬСЗ) (г. Бор, Нижегородская область). Посмотри на мир качества через борское стекло

Акционерное общество «Борский стекольный завод» (БСЗ) — самый крупный поставщик автомобильного стекла для российских автопред приятии. Кроме этого, завод выпускает по шрованное листовое стек

ло, зеркала, стеклопакеты и посуду. В области качества БСЗ отличается от других отечественных предприятий тем, что на заводе никогда не существовало ОТК и не действовала госприемка. Еще одной особенностью Борского стекольного завода является практическое применение систем качества.

Завод интересен еще и тем, что с 1997 г. его крупнейшим акционером стала известная бельгийская компания «Главербель» (Glaverbel), входящая в японскую промышленную группу Osahi — мировой лидер в производстве стекла.

БСЗ начал работы по качеству относительно давно, с 1992 г. он работает при консультационной поддержке СМЦ «Приоритет». Возглавил работы В. Н Чуплыгин1, ныне технический директор.

В 199.3 г. завод приступил к разработке и внедрению рабочих процедур статистического анализа и стимулирования снижения дефектности производства триплекса (стеклопакета, состоящего из двух стекол и пленки между ними, используемого в автомобилестроении).

Очень сложно продвигались работы по созданию информационной системы. Однако уже с середины 1993 г. ежедневно в каждую смену заполняется около 250 контрольных листков девяти видов. Общий объем информации, обрабатываемой ежедневно с помощью компьютерной системы Quality Tnformator [38], составляет около 40 тыс. данных. На пер вых этапах возникла очень острая проблема — обеспечение достоверности данных. Поэтому потребовалось много усилий, что добиться включения в контрольные листки достоверных данных.

Удачно сложились взаимоотношения работников завода (В. П. Чуп- тыгин, Н. М. Вдовиченко) и консультантов (А. В. Глазунов, Е. П. Кочетков, В. Б. Михейкин и др.), что позволило совместными усилиями по степенно, но, главное, постоянно, год за годом, улучшать качество производства триплекса.

Создание системы сбора и анализа данных было своего рода фундаментом для разработки методики стимулирования снижения уровня несоответствий (дефектности) Кроме того, были введены организационные изменения для обеспечения ритмичности производства триплекса (см. ниже).

Были выделены две составляющие заводских потерь от дефектности: собственно дефектность отдельных технологических операций по участкам, обработка дефектных стекол, которые не отбраковываются на входном и операционном контроле.

Отмечались случаи, ксгда стекла, имеющие дефекты в самом начале процесса, проходили процесс полностью и отбраковывались только на конечном этапе.

3 связи с этим были ностаатены две задачи: снизить общий уровень дефектности; повысить эффективность контрольных операций и своевременно предотвратить дальнейшую обработку стекол с дефектами.

Дополнительной задачей было призвать рабочих правильно и своевременно заполнять контрольные листки

В 1993 г.

вовлечение рабочих представлялось возможным только через материальное стимулирование. Это остается верным, пожалуй, и сейчас. Стимулирование осуществлялось по результатам работы за месяц в форме дополнительной премии за качество Размер премии определялся как разница между плановой премией и штрафом за дефектность.

Производственные отношения рабочих были построены ь виде цепочек «поставщик — потребитель», рабочий отвечал за свою операцию, выходной контроль ее качества и за входной контроль.

При этом за дефект, полученный на своей операции, полагался штраф в определенном фиксированном размере, а за дефект, пропущенный на следующую операцию и обнаруженный следующими по цепочке рабочими потребителями, сумма штрафа была троекратной

Кроме того, методика стимулирования учитывает снижение общего уровня дефектности по отношению к запланированному уровню снижения и правильность заполнения контрольных листков. Премия выплачивается тогда когда фактический уровень дефектности ниже установленного для участка и выявлено более 75% дефектных изделий от общего числа забракованных на участке.

Остановимся на том, что в данной методике присутствуют наказания (штрафы) и материальное стимулирование.

Сначала отметим, что процесс производства стекла позволяет достаточно просто разделить его на цепочки lt;посгавщик— потребитель», а кроме того, оценить вклад рабочих в общий уровень дефектности (надо сказать, что влияние рабочих на уровень дефектности и пренебрежение операциями контроля были значительными).

Введение на первоначальном этапе системы штрафов было также оправдано из-за прозрачности и простоты схемы стимулирования для персонала. Для того чтобы заработать премию, рабочий должен: не пропустить дефектную заготовку на свою операцию. снизить дефектность своей операции; не пропустить дефектные изделия на следующую операцию.

После того как изменилось отношение людей к выполнению своих

обязаннос!ей, была обеспечена достоверность данных, изменилась и схема стимулирования.

В настоящий момент показателями качества рабочих яаляютея уровень дефектности и доля отбракованных изделий на выходном контроле после операции Для получения премии рабочему нужно выполнить задание по снижению уровня цефекгности и выявить не менее 75% из произведенных им (и прокушенных на операцию) дефектных издели 1.

Сопровождение процедуры (назначение норм, размеры премий и т. д.) основывалось на двух основных принципах: достижимость установленных целей по качеству (нормы); привлекательное!в для персонала.

Руководство проявило большую заинтересованность в функционировании процедуры, а личное участие В. Н Чуплыгина, в то время заместителя директора по качеству, в разъяснении рабочим целей и задач процедуры обеспечило вовлеченность персонала.

Большое значение имели постоянное сопровождение процедуры и анализ результатов стимулирования, проводимый руководителем бюро статистических методов Н. М. Вдовиченко. Так как вся премия включала дополнительный фонд и традиционную премию за качество (так называемый 29-й вид оплаты), которую рабочие привыкли ползать, а не зарабатывать, нередко руководство принимало решение не вычитать у рабочих из 29-го вида, понимая, что основные причины вне рабочего

Процедура стимулирования породила процесс разнесения ответственности за брак между технологическими участками (тенденция к выстраиванию отношений поставщик — потребитель между участками), вспомо гательными службами (появились «виды» дефектов: «по вине механиков», «по вине энергетиков», «по вине технологов»), В то время мы не могли изменить систему радикально и слово «вина» присутствовало в процессах управления Сейчас планируется постепенно отказываться от терминов «вина», «виновник». Во II квартале 1995 г. в систему стимули рования включены линейные и сменные мастера (менеджеры процесса)

В августе 1996 г. возникла проблема невыполнения плана производством. Основной причиной называли систему стимулирования, якобы тормозящую выполнение плана, так как рабочие отказывались работать на неисправном оборудовании Но рабочие были правы: с января 1997 г в систему стимулирования включена энергомеханическая служба.

Характерна просьба руководителя этой службы: «Включите в систему стимулирования моих людей, а то у них запасной мотор третий месяц на перемотке!» Отметим этот факт требования к качеству должны быть системными все должны делать свою работу качественно — и рабочие, и ре монтники, и менеджеры.

Вовлеченность персонала, решение проблемы достоверности данных (с 1995 г. в производстве введена процедура межоперационного учета стекла) позволили перейти к работе по непрерывному улучшению каче ства технологического процесса. Руководитеди, мастера, специалисты основывают теперь свою работу на информации о качестве работы участ ков, подразделений, оборудования в виде диаграмм Парето, ленточных диаграмм, графиков динамики. В настоящее время в каждую смену заполняется около 250 контрольных листков девяти видов. Общий объем информации, обрабатываемой ежедневно, составляет около 40 тыс. данных.

Динамика уровней дефектности по годам представлена на рис. 2.6.1— 2.6.3.

На рис. 2.6.1 показана динамика общего уровня брака (неисправимых

Динамина общего уровня брака

1994 г 1995 г              1996              г              1997 г.              1998              г 1999 г.

Годы, кварталы

2.6.1. Динамина общего уровня брака

дефектов) за период с HI квартала 1994 г. по II квартал 1999 г. Обратим внимание на сезонные пики в III квартале 1995 г., 1996 г., 1997 г Определяющий вклад в общую дефектность давал в это время дефект «пере- прессовка» Это показано на рис. 2.6.2

В результате статистического анализа и оценки потерь от дефекта «перепрессовка» в начале 1998 г было принято решение об использовании в технологическом процессе климатической установки для участка пакетирования Как видно из данных рис. 2.6 1 и 2 6 2, это привело к значительному снижению доли дефектности.

В IV квартале 1997 г. было принято решение о введении 4-сменного графика работы всего производства триплекса До этого на раде операций график работы был различный, в связи с чем создавались запасы стекла, разрывалась синхронность работы.

Данное системное решение также привело к улучшению качества процессов

Благотворно на процессах улучшения качества сказался факт вхождения БСЗ в группу «Главербель». На рис 2.6.3 показано изменение структуры брака в виде ленточной диаграммы. В 1994 и 1995 гг доля брака для триплекса превышала 60%, при этом, учитывая, что стоимость пленки составляет около 40% себестоимости изготовления триплекса, затраты от брака были внушительными

В 1999 г. доля брака с пленкой составила уже менее 15%. Основная доля дефектности отмечалась на ранних стадиях процесса, когда пленка еще не заложена и брак стекла можно использовать как возвратные отходы

Графики, приведенные на рис. 2 6.1—2.6.3, иллюстрируют процессы улучшения качества укрупненно. На рис. 2.6.4, относящихся к 1994 г., показана более детальная динамика уровней дефектности на участке резки стекла при еженедельной (рис. 2.6.4, а) и ежемесячной (рис. 2.6.4, б) опенках иллюстрирующая роль системы стимулирования.

Динамика уровня дефектности по дефекту «перепрессовка»

Рис. 2.6.2. Динамика уровня дефектности по дефекту «перепрессовка»

100

Подчеркнем, что введение системы материального стимулирования позволило разделить дефекты на две группы: дефекты, уровень которых могли уменьшить сами рабочие, например резка стекла; дефекты, уровень которых определятся системными причинами, например «нерепрессовка».

Для уменьшения уровня обеих групп дефектности потребовались решения высшего руководства, в частности о приобретении упомянутой климатической установки.

С момента приобретения завода фирмой «Главербель» резко усилились требования к качеству продукции и процессов. Причем представители этой компании высоко оценили систему статистического анализа в производстве триплекса и настаивали на ее распространении по всему заводу.

В 1998 г. ВСЗ начал интенсивную подготовку к внедрению системы качества, соответствующей стандарту ИСО 9002:1994.

К главным достижениям завода нужно отнести создание статистической информационно-аналитической системы, которая позволяет управлять качеством на осноье данных и фактов. На заводе за это время появилась сильная группа статистических методов, руководитель которой Н V Вдовиченко была назначена в 1999 г. директором по качеству бизнес единицы «автомобильное стекло».

<< | >>
Источник: В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. 2002

Еще по теме Введение:

  1. Введение
  2. Введение, начинающееся с цитаты
  3. 7.1. ВВЕДЕНИЕ
  4. Введение
  5. [ВВЕДЕНИЕ]
  6. ВВЕДЕНИЕ
  7. Введение Предмет и задачи теории прав человека
  8. РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН О ВВЕДЕНИИ В ДЕЙСТВИЕ ЧАСТИ ПЕРВОЙ ГРАЖДАНСКОГО КОДЕКСА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
  9. РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН О ВВЕДЕНИИ В ДЕЙСТВИЕ ЧАСТИ ТРЕТЬЕЙ ГРАЖДАНСКОГО КОДЕКСА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
  10. ВВЕДЕНИЕ,
  11. ВВЕДЕНИЕ
  12. ВВЕДЕНИЕ