Введение (о концепции второй части книги) Проблемы, с которыми встречаются российские компании

Во второй части книги автор намерен рассмотреть пути продвижения концепций и методов Всеобщего качества (TQM) в недра российских предприятии. Основным моментом этой части будут рекомендации руководителям предприятий, как им действовать, если они пришли к пониманию жизненной важности концепций качества.

Гланния методическая проблема, чаще всею не осознаваемая руководством российских компаний, состоит в том, что единственное ясное предложение, которое они имеют, — это стандарты ИСО семейства 9000, а данные стандарты неадекватны российской текущей ситуации.

Стандарты получили достаточную известность в России, кроме этого, почти все внешние и некоторые российские потребители требуют от российских компаний сертификаты на системы качества по ИС О 9001 или ИСО 9002. Это хороший толчок к началу работ по качеству но он может привести к бесполезным затратам и разочарованию в стандартах ИСО семейства 9000. надо сказать, не вполне обоснованному, если не выстроить правильный путь выполнения работ по качеству.

Суть проблемы заключается в том, что, с одной стороны, российским компаниям необходимы серьезные изменения в организационной структуре. общей корпоративной культуре, стиле и методах менеджмента, зачастую в смене номенклатуры создаваемой и производимой продукции. С другой стороны, стандарты ИСО 9001(2,3) (отметим, особенно в версии 1994 г.) весьма конссивативньг. Использование указанных стандартов

для целей обеспечения качества опирается на принцип. «Документируй то, что делаешь, делай то, что задокументировано». Если нарушить данный принцип, го система качества теряет свою приспособленность к аудиту (проверкам), ибо аудиторы могут фактически проверять лишь документы и соответствие реальных процедур документированным

Если е документацию заложить мечты руководства о долее совершенной системе обеспечения качества, то между реальной, существующей на практике системой и документированной образуется брешь, через которую будут проваливаться все усилия руководителей в области улучшения качества.

Если же документировать существующую систему, то документиро ванная и реальная системы совпадут, но мало кого может устраивать их уровень эффективности Солее того, документирование системы качества в том виде, в котором последняя существует, приведет к стагнации уровней качества продукции и процессов на низких уровнях

Противоречие достаточно прозрачное, но многие специалисты предпочитают не замечать эту проблему, а иногда и пресекать ее обсуждения. Это понятно, так как альтернативного предложения для российских компаний сегодня не существует. Кроме того, для все большего числа консультационных компаний и сертифицирующих организаций, причем не только отечественных, но и зарубежных особенно, это невыгодно, так как может привести к потере клиентов, а то и прости к разрушению бизнеса.

Второй проблемой на пути внедрения стандартов ИСО 9001(2, 3) является невыполнение в России правил Джурана- 85% — 15% и Деминга: 96% — 4%. Напомним, что это такое.

Дж. Джуран утверждал, что за 85% проблем качества отвечает система менеджмента, а за остальные 15% — исполнители [179].

Э.              Деминг усилил это правило. Он подчеркивал, что 96% проблем качества — это ответственность системы, на долю исполнителен приходится лишь 4% В последние годы своей жизни он еще более ужесточил цифры: 98%              2%              [49-107].

Эти цифры возлагают основную, доминирующую ответственность за качество на систему менеджмента и ее создателей

В России ситуация почти обратная — основная доля несоответствий падает на исполнителей Автор и его коллеги из СМИ «Приоритет» и АО «НИЦ КД неоднократно убеждались в том, что простейшие приемы мотивации персонала к снижению уровня несоответствий (дефектности) приводили в короткие периоды к снижению средних уровней в 2—3 раза. Примеры показаны на рис. 2.3.7 и 2.6.5.

В лучшем случае можно соворить о равной доле; 50% - 50% а реагъно можно ожидать и 30% — 70%.

Возможно возражение, что невовлеченность персонала в систему качества, пренебрежение правилами, процедурами системы — это ответственность менеджмента.

числе конфликт между системой и персоналом и борьбу персонала с системой. Иными словами, несомненно за такое положение несет ответственность высший менеджмент, но изменить положение он может и должен при помощи другой системы — системы качества, базирующейся не столько на положениях стандартов ИСО 9001(2), сколько на изучении собственной ситуации Рекомендации по построению такой системы даны в гл.2.3.

Замечание из другой сферы жизни, но во многом поясняющее проблему. Автора всегда приводит в восхищение то, с какой солидарностью воаители борются с системой контроля безопасности движения на дорогах Почти все 100% водителей предупреждают включением дольнего света своих коллег о наличии далее по пути движения инспектора ГИБЦЦ (ГАИ)

Итак, доля персонала в уровне несоответствий, дефектности на типичном российском предприятии составляет более 50% от общего уровня. В этом случае внедрение стандартов ИСО 9001(2) также бессмыслен но, так как документированная в соответствии с их требованиями система не может в принципе привести к серьезному уменьшению уровней несоответствий, дефектности, брака. А проверки, аудиты документов могут только привести к ложным выводам, в частности о том, что созданная и документированная система ^ффегсгивнз!

Автор часто задавал вопрос представителям промыитенности, сертификационных и других органов: «Почему вы думаете, что персонал, который не соблюдает техническую документацию, будет соблюдать организационно-техническую, регламентирующую системы качества ?» Вразумительных ответов автор не получил, несмотря на настойчивость.

Третья проблема — неадекватность культурных основ российской промышленности и сферы услуг и принципов, заложенных в стандарты ИСО 9001(2)

Главный принцип, составляющий основу семейства стандартов ИСО 9001(2), — это «жить по правилам, которые помогают жить лучше».

В России люди ориентируются не ча правила и законы, а на авторитеты (в первичном смысле этого слова) и на силу власти.

В целом культурный базис российских систем менеджмента качества — это милитаристский репрессивный менеджмент, основанный на поиске виновных и наказании... непричастных.

Смена базиса — сложная задача, которую надо обсуждать, исследовать и понимать возможные последствия. В частности, опасности можно представить на примере «большой системы» — России. Попытка сменить базис системы на уровне страны, т. е. заменить тот же самый репрессив-

ныи милитаристский базис на более человечный и демократичный привела ко многим нежелательным явлениям, гримасам и уродствам, которые еще предстоит искоренять.

Нужно переходить от менеджмента, основанного на праве силы, к менеджменту, основанному на силе правил. И переход предстоит не простой.

Четвертая проблема российских компаний — пропущенные этапы развития менеджмента качества и прежде всего статистических методов управления качеством

Эта парадигма Шухэрга Деминга не отражена в станлартах ИСО семейства 9000 но показала свою эффективность в 50—70 е годы в Японии, а в 80 90-е годы — в США и Европе (см. гл. 2 4)

Как построить систему статистического управления качеством и вписать ее в общую систему менеджмента качества это один из серьезнейших вопросов для российских компаний. К нему необходимо присоединить вопрос о кружках качества, группах качества, деятельность которых неразрывно связана со статистическим управлением и улучшением каче ства.

Пятая проблема (обобщающая) — лечение без диагноза

Можно удивляться тому, как легкомысленно предприятия начинают внедрить стандарты ИСО 9001(2) Многие руководители поручают подготовку документов по системе качества рядовым сотрудникам, чаще всего почему-то отделов стандартизации, но при этом надеются, что в результате внедрения стандартов вег бо гезни менеджмента предприятия пройдут сами собой Они не проводят диагностику менеджмента, не выявляют 5о1езни и не определяют методики 'ченш

Заметим что реформы в Японии начались не с екций д-ра Э Деминга, а с изучения проблем экономики, в том числе с анализа недостатков ченедж- мента Исследования, проведенные по заданию оккупационной администрации генерала Макартура выявили следующие недостатки Еысшего руководства японских компаний (по материалам лекций проф.

Аналогичные исследования следовало провести и в России. Однако автор не знает о таких исследованиях. Он попытался в меру своего опыта работы с промышленностью указать аналогичные перечни (они приведены далее). Автор понимает всю серьезность вопроса и надеется, что дан

ные перечни вызовут у других авторов намерение провести подобные ис следования более объективными методами.

Если после всего сказанного читатель решил выбросить стандарты ИСО семейства 9000 в корзину, го он неправильно понял смысл проблем.

Авгор сам очень высоко ценит эти стандарты и является их пропагандистом

Суть в другом 'оздиные в российских компаниях систем качества, соот ветствующих указанным стандартал:, и тем более сертификация систем качества на соответствие ИСО 900/(2) дагжны быть увязаны в некоторую более общую методологию, предусматривающую определенные этапы и последовательность работ по качеству на пути перестройки всей корпора тчтой культуры на принципах TQM.

Это иллюстрируют и примеры ряда предприятий. ЗАО «Инструм- РЭНД» (гл. 2 5), ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «Борский стекольный завод», ОАО «Павловский автобус», ОАО «Заволжский моторный завод» (н 2,6).

Недостаток методической литературы и информации. Кроме проблем, отражающих исторические особенности российских предприятии, нужно отметить бедность литературы по вопросам качества, практически пол ное отсутствие методических материалов, в том числе аудиокассет, ви деофильмов и компьютерных программ, неразвитость рынка профамм ных продуктов.

До 1997 г почти единственным источником информации о системах качества были стандарты ИСО У000 и публикации, в основном в журна лах «Стандарты и качество», «Методы менеджмента качества» («Надеж ность и контроль качества*) да слабый перевод книги Э Деминга «Выход из кризиса» [491

Сейчас ситуация изменилась к лучшему, появилось сразу несколько книг по TQM [30, 110, 213, 107, 128 и др.], значительно усилился поток периодических публикаций, хотя в некоторых из них много поверхностного. Очень мало обсуждений отечественного опыта.

Чтобы реально представить уровень информированности в вопросах качества в других странах, заметим, чго полугодовой каталог Американского общества по качеству (ASQ) предлагает обычно более 500 книг бро шюр, видео , аудио и программных продуктов. Из них около половины — новинки года. В целом в мире издается около десяти книг по воп росам качества ежедневно.

Избыток стандартов. В последнее время значительно увеличилось ко личество международных стандартов по системам качества готовится новая версия стандартов ИСО 9000 (версия 2000 г.), стандарты ИСО семейства 14000, социальные стандарты SA 8000 отраслевые стандарты, имеющие международное влияние: автомобильный стандарт OS 9000 (см. гл. 1.5), стандарт TL 9000, определяющий требования к системам ка чества производителей телекоммуникационного оборудования, техничес кие условия ИСОДУ 169+9 для автомобильного сектора, стандарты ИСО для систем качества предприятии производящих медицинские приборы и инструменты. ИСО 13485 «Системы качества — медицинские приборы и инструменты. Специфические требования по применению ИСО 9001» и ИСО 13448 — аналогичный ИСО 13485 документ, уста

навливающий правила применения ИСО 9002. Аналогичная ситуация в аэрокосмическом и пищевой отраслях.

Представители многих видов промышленности и сферы услуг в России сейчас в растерянности от обилия указанных стандартов. В частности, возникает вопрос, на какую версию стандартов ИСО — семейства 9000, 1994 г или 2000 г им ориентироваться? И ответ на него очень непрост. Не очень ясно, на какой стандарт опереться вначале на ИСО 9004 или ИСО 9001.

Для автомобильных отраслей необходимы рекомендации, как внедрять ИСО 9001(2), QS-9000, ИСО/ТУ 16949, в какой последовательности, каким элементам дать приоритеты

Руководителям промышленных предприятий и сферы услуг нужны рекомендации по комплексному внедрению всей совокупности международных, региональных и национальных документов, устанавливающих требования и рекомендации в области систем качества. В этой части книги мы и попытаемся дать такие рекомендации

Н верное, было неправильно рассматривать российские компании (организации, предприятия) изолированно, только как элементы системы, не пытаясь посмотреть, каким образом проблемы качества и идеи TQM соотносятся в целом с российской экономикой, промышленностью, сферой услуг; какие культурные сдвиги как на уровне страны, так и на уровне компаний должны произойти, чтобы Россия могла использовать свой потенциал наиболее эффективно по сравнению со многими другими странами Поэтому вторую часть книги начнем с обсуждения обших вопросов.