<<
>>

Заволжский моторный завод — поиск своего пути

ОАО «Заволжский моторный заводgt; (ЗМЗ, г. Заволжье Нижегород ской области) является одним из крупнейших в России предприятий- поставщиков. Производитель двигателеи внутреннего сгорания ЗМЗ — один из первых среди крупных предприятий автомобильной отрасли начал работу в области качества.

В 1995 г. ЗМЗ вошел в список лидирующих промышленных предприятий России. Пи итогам 1997 г. Заволжский моторный завод оказался на третьем месте (после гиганта ОАО «ГАЗ» и «Нижноанерго») в ряду ведущих предприятий производителей Нижегородской области.

Завод не ограничивается внедрением стандартов ИСО 9001(2), а уделяет внимание разным аспектам качества- статистическим методам; мотивации к улучшению качества; обучению персонала различным аспекгам менеджмента качества; работе с поставщиками и потребителями; вовлечению высших менеджеров в процессы улучшения качества через кл\ б качества высших менеджеров и экспертный совет по качеству, развитию корпоративной культуры завода на основе концепции качества, в частност и созданию собственной деловой философии.

Отношение завода к качеству несомненно определяется позицией его генерального директора А. М. Минеевг

Александр Михайлович — один из первых руководителей российских заводов, кто понял, что качество — это не только техническая, но и культурная проблема. Ему оказались очень близки идеи изменений корпоративной культуры на принципах TQM. Он был инициатором созда ния гимна завода, ею флага и атрибутики. Не все понимали А. М. Мине- ева в гот период.

В 1996 г он был на конференции по качеству в Японии (Иокогама), посетил несколько предприятий. Поездка в Японию, выступление президента компании Nissan, которое удалось устышать, укрепило его в правильности ориентации на изменения корпоративной культуры

К 1998 г. ЗМЗ получил два сертификата на соответствие систем качества литейного производства и производства вкладышей требованиям международных стандартов ИСО 9002:1994.

Сейчас работает над созда нием системы качества основного — моторною производства.

Справка Минеев Александр Михайлович — генерал 0ны и директор ОАО lt;Заволжс кий моторный завод» Родился 19 августа 1953 г в деревне Лесниково Вачского района Горьковской область В 1974 г окончил машиностроительный факультет Горьковского политехнического института (кафедра «Двигатели внутреннего сгорания») По профес сии инженер-механик С 1975 г по настоящее время работает на Заволжском моторном заводе (сейчас это ОАО «Заволжский моторный заводgt;) Прошел трудовой путь от мастера до генерального директорг Имеет ученую степень академика Академии транспорта РФ, диплом Вулвергемптонской школы бмзнеса Великобритании Является председателем совета директоров юрода Заволжья Женат, имеет дочь и двух bhvkob

1              2              3              4              5              6              7              8              9              10              11              1?

Месяцы (10 января — 31 декабря 1994 г.)

а

Динамика уровня дефектности на участке резки

1              ?              3              4              5              6              7              8              9              10              11              52

Месяцы (10 января — 31 декабря 1994 г.)

б

Рис. 2.6.4. Динамика уровня дефектности на участке резки: а — еженедельная оценка;

6 — среднемесячная оценка
Одним из основных консультантов е вопросах улучшения качества за вода наряду с другими является СМЦ «Приоритет». Мы хотели бы видеть большие успехи завода. Несмотря на го, что результаты несомненно есть, но радикального улучшения качества двигателей, выхода на конку рентоспособные позиции международного уровня ЗМЗ пока не добился.

Причины, объясняющие половинчатый успех завода, связаны с обшей ситуацией в стране, а также с размерами завода. При численности

работников около 20 тыс. человек сознательно, из социальных соображений удерживаемой на этом уровне (хотя, заметим нужно в несколько раз меньшее число работников), выполнение задач изменения системы менеджмента становится во много раз труднее, чем, например, на «Инструм-РЭНДе».

Главные трудности связаны с вовлечением рабочих в системы качества и инвестированием в системы разработки и производства продукции.

В этой книге нет возможности раса азать подробно о работах ЗМЗ по качеству, как удачных, так и неудачных, хотя это было бы очень полезно для других компаний.

Расскажем только о фрагментах внедрения статистическою приемочного контроля и статистического анализа технологических процессов [36].

В 1995 г. выявились серьезные проблемы с качеством распределитель ных валов. Они слали основной причиной дефектов двигателей: их доля в 1994 г. превысила 37% от обычного числа дефектов.

В феврале 1995 г. был введен статистический приемочный контроль опорных шеек распределительных валов.

Один из специалистов завода Е. С. Максимов рассказывает об этих работах в своей статье [98].

Из описений нарушить ритм рабогпы производственного участка по сбор ке двигателей и дискредитировать применение статистических методов вначале был назначен довольно мягкий план контроля с вь боркои 13 изделий из партии в 50 шт. и приемочным чисюм 2. План контро ш выбирайся с помощью программного продукта QSTAI', разработанного СМЦ ^Приоритет». Методика статистического контроля включат несколько важных по южений: данные о предъявленной проконтролированной, принятой и забракованной продукции фиксировались контролерами в течение смены в журнале и ежесуточно заносились в память компьютера' контролеры были освобождены от ответственности за качество принятой партии и отвечали только за правильность результатов контроля качества проверенных ими и соответстсующим образом помеченных изделий; производственный персонал бы ft проинструктирован о дисциплинарной ответственности за предъявление изделий с размерами выше верхнего продели допуска (исправимый брак) и освобожбен от ответственности за предъявление изделий с размером ниже нижнего предела допуска (окончательный брак); выполнение ремонтных операций был запрещено; забракованная партия подлежала возврату и проверке работником, предпявившим партию; при повторном возврате партии к предъявившему ее применялись меры материального воздействия; принятые партии периодически подвергались повторной проверке, которая осуществлялась должностными лицами службы контроля киче-

ства.

При неудовлетворительных результатах проверки с контрольным персоналом проводились беседы профилактического характера: уровни несоответствий ежесуточно подвергались анализу, выявленные причины несоответствий устранялись.

Уменьшение объема контроля и оперативное реагирование на несоответ стеия позволили к июлю 1995 г. снизить уровни несоответствии шеек в 1,5 раза, но увеличилось число двигателей, подвергнутых ремонту по причинам, связанным с несоответствиями геометрии опорных шеек. В связи с этим бьно признано целесообразным перейти к более жесткому плану контроля с приемочным числом 1 при том же объеме выборки.

Дальнейшее снижение уровней несоответствия позволило к февралю 1996 г. уменьшить объем выборки до 8 шт., или 16% от объема партии а приемочное число — до 0. При этом уровень несоответствий шеек уменьшился в 5 76 раза, а уровень дефектов двигателей, связанных с несоответствиями шеек, в январе 1996 г. уменьшился в 4 раза по сравнению с февралем 1995 г., и преобладающими стали дефекты, связанные с несоответствиями кулачков. Рсшшзация статистического контроля на кулачках при- xodutia в соответствии с изложенной методикой, но более интенсивно, что позволяю к июлю 1996 г. уменьшить уровни несоответствий кулачков в 1,8 раза. Одновременно приемочный статистический контроль был реализован на принятых к освоению распределительных валах 406— 10060015. Результаты работы по снижению уровня дефектности кулачков и опорных шеек приведены на рис. 2.6.5.

Параллельно персонал СМЦ * Приоритетgt; обучи г группу работников вода применять статистические методы анализа и контроля в производстве. Приобретенные знания и навыки позволили работникам цеха провести квалифицированный анализ техпроцесса обработки опорных шеек и выявить присущие ему закономерности При анализе использовались метод расслоения выборки, дисперсионный анализ, корреляция параметров. Было выявлено, что: запас возможности процесса (C^J превышает требуемое значение более чем в 2,5 раза; возможность процесса может быть повышена еще на 30% за счет повышения жесткости задних бабок применяемого оборудования; еще на 20% возможность процесса может быть повышена с помощью регулировки положения правящего инструмента относительно линии центров по высоте.

Причинами несоответствий чаще всего являются: неквалифицированное вмешательство в работу системы активного контроля и некачественная налаика оборудования (см. гл. 2.4, пример компании Ford); сравнительно быстрая потеря квалификации персоналом, полученной при освоении операции, если не организованы проверки знаний и повторное обучение.

При обработке материалов исследований применялся разработанный СМЦ «Приоритет» программный продукт Attestutor 1.1. Необходимые кор-

Н

О

л

ректирующие воздействия (доведение оборудования до требуемой точности, контроль правящего инструмента, инструктирование, проверка технологической точности процесса) позволили: обеспечить снижение уровня несоответствий к концу 1997 г. долее чем в 30 раз от выявленного первоначально; полностью исключить дефекты двигателей из-за несоответствия опорных шеек, а из-за несоответствия кулачков — снизить в 4,4 раза;

ужесточить технологический допуск на диаметр опорных шеек почти в 1,5 раза для сокращения конфликтов при контроле.

Одновременно объективность информации и результитивность принимаемых мер позволили персоналу приобрести уверенность в своих силах и убеждение, что правильная работа не только не затрудняет, но и значительно облегчает труд и сокращает трудозатраты при несомненном повышении качества изделия. Более того, персонал был удовлетворен результатами качественной работы.

Сокращение трудоемкости контроля позволило в значительной мере переключить усилия контролеров на контроль соблюдения техпроцесса предотвращение брала и в сочетании с прочими мероприяgt;пиями снизить потери от брака в 1,4 риза [98].

Материальное стимулирование

Введение в цехе системы материального стимулирования снижения потерь от брака происходило в несколько этапов и позволило добиться также весьма заметных успехов: снижения суммы потерь от низкого качества в IV квартале 1997 г.

на 35% по отношению к соответствующему периоду 1996 г.; снижения от 1,1 до 1,9 риза числа двигателей, возвращаемых на исправление: возможности прогноза суммы потерь от брака [98].

Результаты, полученные ЗМЗ, с одной стороны, показывают возможности статистического управления качеством, а с другой стороны, они подтверждают основные тезисы данной книги.

Внедрение статистических методов и простейшая мотивация персонала приводят к радикальному уменьшению уровней несоответствий (см. рис. 2.6.5), далее уровни несоответствий выходят на статистически стабильный уровень, определяемый общей системой менеджмента качества.

В соответствии с нашими рекомендациями здесь нужно выходить на следующие этапы снижения уровней несоответствий, описанные в гл. 2.3.

У ЗМЗ есть интересные результаты по улучшению качества работы поставщиков. Он, так же как и «АвтоВАЗ», начал применять систему оценки поставщиков и аудиты их систем качества второй стороной.

ОАО «Заволжский моторный эаподgt; движется, пусть не очень быстро и неровными шагами, к намеченной цели — системе всеобщего качества, ТОМ. ДирО!у осилит идущий ОАО «АвтоВАЗ» выбирает системный подход к качеству

Представлять «АвтоВАЗ» нет необходимости.

«АвтоВАЗ» играет особую роль в современной экономике 1’оссии. По доходности он сравним с нефтяными компаниями, но в отличие от них является (или должен таким стать) локомотивом передовой промышленности.

«АвтоВАЗ» с учетом всех поставщиков и субпоставщиков дает несколько миллионов рабочих мест.

В 90-е годы lt; АвтоВАЗ» часто находился под огнем критики. Автор догадывается об истинных мотивах этой недоброжелательности и его беспокоит отсутствие понимания хрупкости любого крупного поомыш ленного предприятия вообще и отсутствие стремления к объективной оценке деятельности «АвтоВАЗа» в частности.

Она противоречива, но противоречива и вся современная жизнь России.

Общественность лраны, потребители ждут быстрых преобразований в области качества. Ожидания понятные, и пока «АвтоВАЗ» не в полной мере их оправдывает. Инерция больших заводов всегда велика. Напомним, что компания Xerox затратила на свои преобразования около семи лет. Нужно понимать, насколько судьба «АвтоВАЗа» важна дчя России, и бережно отниситьья к оценке его деятельности.

«АвтоВАЗ» всерьез повернулся к качеству в i9% г., когда была реорганизована служба качества, которая в несколько этапов превратилась в дирекцию по качеству. Ее руководителем, директором по качеству был назначен Валерий Яковлевич Кокотов .

Предоставим слово самому Валерию Яковлевичу:

«Меня и ранее, в советское время, приглашали на должность заместителя генерального директора по качеству Но я считан, что в Советском Союзе качество никому не нужно, и отказался от этой должности.

В эпоху рыночной экономики ВАЗ, как и большинства госпредприятий, оказался в трудном финансовом положении. Границы государство постепенно открывались: отечественный автомобильный рынок стали наполнять относительно дешевые, но более качественные иномарки; появились альтернативные совместные предприятия. Тозда мы осознали, что если качество российских автомобилей не улучшится конкурировать придется в крайне тяжелых условиях. Завод вновь обратился к вопросам качества. Когда генеральный директор вызвал меня «на ковер» и спросил: «Ну а теперь нужно нам качество?» Я ответил: «Да. Сегодня качественная придукцин определяет все». Так я стал управлять дирекцией по качеству. Перед моим прилодом на эту должность существовал центр качества, который подчинялся заместителю генерального директора по производству. Там пропагандировалась филосо- Справка: Кокитов Валерий Яковлевич родился 30 мая 1940 г. в Ленинградской области. В 1967 г. закончил Днепропетровский горный институт по специальности автомати ка, телемеханика». С 1968 г — на ВАЗе, Работал мастером, начальником участка, заместителем начальника цеха по ремонту оборудования, начальником отдела ремонта оборудования, заместителем [лавного инженера еборочно-кузоьного производства, главным инженером СКГ1, заместителем технического директора ОАО «АвтоВАЗ*. В настоящее время является директором по качеству ОАО «.АвтоВАЗ.’.

Имеет ученую степень кандидата экономических наук. Женат, имеет двух сыновей. Любит путешествовать увлекается шахматами, токарными и слесарными работами.

фия «зарождения качества в производстве». Качество рождалось у станков и конвейеров, там и умирало. Почему в Советском Союзе не было неоиходимоапи в качественной продукции ? Почему правительство не финансировало развитие этой области? Наверное, потому, что у нас не было реальных потребителей. У людей, не было выбора, какую продукцию покупать. А когда нет права на выбор — нет и качества. Есть разные понятия качества — главное связано с потребительскими свойствами, с консгпрукциями, с технологиями, с материалами и т. д. В сегодняшнем понимании качество охватывает весь комплекс производственных функций. Таким образом в мои должностные обязанности входит влияние на все сферы производства в области качества (а другой области, на мой взгляд, не существует). Дирекция по качеству непосредственно подчиняется президенту и генеральному директору: с одной стороны, полномочия расширились, с другой — появилась некая свобода в действиях.

На нашем заводе всегда уделяюсь особое внимание обучению персонала. Для этого иы построили учебный центр, внедрили систему профпродвижения. Важным моментом является то, что ВАЗ никогда не жалел денег на ооучение руководителей раъшчных уровней как внутри страны, так и за ее пределами. Командировки за границу, стажировки за пределами страны — nopMQjibHoe положение дел на «АвтоВАЗе».

Сколько стран и заводов я посетил — уже не помню. На мой взгляд, не общаясь с мировыми производителями, не принимая во внимание зарубежный опыт, нельзя выпустить новую качественную модель автомобиля.

Однако главное, с нашей точки зрения, — это системный подход к качеству. Мы приняли решение о вхождении в общепринятые, имеющие мировой консенсус системы качества.

Сейчас мы стремимся внедрить международные стандарты системы качества ИСО 9000\ затем планируем QS-9000 Эти стандарты подтверждают то, о чем я говорил вначале, — качество рассматривается как производное всех подразделений организации.

В 1997 г. ВАЗ прошел аттестацию на международные директивы по безопасности, без которых невозможно продавать автомобили Аттестация включиет оценку произаидства по части элементов стандарта ИСО 9002:1994. Проводила ее французская фирма «Ютак». Главный аудитор, господин Рендю, перед omuejdoM справедливо заметил: *Если в следующий мой приезд стандарты останутся в прежнем состоянии, их легко можно будет «выбросить» из завода».

Мы понимаем эту философию — философию непрерывного улучшения системы.

На ВАЗе постоянно совершенствуются стандарты в области подготовки производства, методики мотивации, методики определения самого качества — они должны меняться с появлением новых жизненных тенденций

Мы разработали концепцию и философию качества и сейчас стараемся их реализовать.

Одно из главных текущих достижений это то, что мы «развернули» лицом к качеству все подразделения завода и поставщиков, и коммерческую дирекцию, которая сейчас процентов пятьдесят из общего времени тратит на обсуждение вопросов качества.

Нужно отчетливо понимать, что автомобиль — венец промышленности. По качеству автомобиля можно судить о статусе государства в мире. Мы оптимисты и считаем, у нас есть все шансы для выхода на международную арену с высоким качеством изделий, для этого необходимо лишь добиться полного взаимопонимания с правительством России. Кстати, положительный пример в этом вопросе бы.г. ВАЗ су- пердостоино конкурировал в мире с моделью lt;¦ Нива». Тогда мы вызвали фурор. На протяжении двух лет «Нива» оставалась моделью года. В Европе, даже в Италии, на них создавались очереди. Только потом японцы стали производить автомобили подобного класса. Из последних положительных примеров — ВАЗ-2110. Качество этой модели уже с первых изделий выше, чем у предшественников, сказалось общее изменение отношений к качеству.

Все это говорит о том, что умственный потенциал российских инженеров, менеджеров очень богат, для его реализации нужны условия».

Точка зрения В Я. Кокотова о пугях решения задачи повышения качества автомобилей отличается взвешенностью и системностью.

Валерий Яковлевич с самого начала своей деятельности на должности директора по качеству ОАО «АвтоВАЗ» имел поддержку и npejH- дента А. Б. Николаева, и первого вице-президента Н. В. Ляченкова. Однако он проявил себя как мастер вовлечения руководителей в свои сторонники, многие из них сейчас одержимы современной философией качества.

«АвтоВАЗ» активно приглашает к сотрудничеству лучших отечественных и зарубежных консультантов по качеству. Главным консультантом по оеформе системы качества является Поволжское отделение российской инженерной академии (ПО РИА. руководитель работ д.т.н. В. Е. Годлевский) Активно участвуют в работах по созданию системы качества ОАО «(АвтоВАЗ» СМЦ «Приоритет» и другие консалтинговые компании.

Мы уже приводили рассказ о концепции системы качества «АвтоВАЗа». Далее расскажем о работе компании с поставщиками [90].

«АвтоВАЗа разработал систему оценки поставщиков и уже активно ее использует в работе с поставщиками. Один из руководителей этой рабо ты — Г.Л. Юнак неоднократно рассказывал на нижегородских семинарах о данной системе и о результатах оценки. Поставщики всегда проявляют горячую (очень точное слово) заинтересованность.

Структура системы показана на рис. 2.6.6.

Как видно из схемы оцениваемых показателей, общая интегральная оценка поставщика В складывается из частных оценок, а именно из: уровня качества поешнляемой продукции В,; уровня организации поставок В2; степени лояльности поставщика по отношению к потребителю В3; перспективности данного поставщика В4.

Интегральная оценка определяется так:

В = К,В, + К2В2 + KjBj + К4В4,

где К„ К2. Kj, К4 — настроечные коэффициенты относительной значимости соответствующей оценки деятельности поставщика. Они опреде

ляются методом экспертной оценки На стадии настройки методики рекомендуется установить К = 0,4Ь; К2 = 0,30; К? = 0,10; К4 - 0,15 (К, + К, + К, + К4 = 1).

Каждая из частных оценок, в свою очередь, получается из оценок ряда элементарных показателей деятельности поставщика.

Частная оценка определяется по формуле

В,-1 oo-ji,,,

WI

где j = 1, 2, 3, 4 — номер частной оценки;

Ьц — оценка i-ro элементарного показателя j-й сферы деятельности. Она имеет смысл штрафа — чем хуже постапщик осуществляет свою деятельность по данному элементарному показателю, тем больше штрафных бал то в он получит; наилучшей деятельности соответствует нулевая оценка — при нулевых штрафах по всем элементарным показателям дея1ель- ности в данной сфере поставщик получит наивысшую частную оценку В, = 100 баллов; наихудшей деятельности соответствуют максимальные штрафы, дающие в сумме 100 штрафных ба^ов и, следовательно, нулевую частную оценку В

к — число элементарных показателей деятелмюсти в данной сфере.

По каждому элементарному показателю должна быть установлена шкала баллов, удовлетворяющая указанному выше условию: для сферы деятельности j сумма штрафов при наихудшей деятельности по всем элементарным показателям Ь{ равна 0 баллов. Таким образом, в результате оценивания поставщика будут получены: 22 оценки поставщика по элементарным показателям; четыре частные оценки, характеризующие поставщика по четырем основным направлениям деятельности интегральная оценка деятельности поставщика в области качества, характеризующая его в целом.

Такая информация дает ясную картину для анализа, позволяет увидеть направления, в которых- принятие корректирующих мер необходимо прежде всего; необходимо постоянное и пристальное наблюдение; оценки не внушают опасений.

Оценка служит также основанием дгш принятия конкретных корректирующих действий в отношении поставщика. При выработке воздействия следует учитывать как интегральную, так и частные оценки деятельности поставщика

На основании оценки осуществляются- классификация поставщиков; выбор из системы корректирующих действий конкретного воздействия на поставщика в зависимости от его категории. />Классификация поставщиков формализована по правшам, показан ным в табл 2.6.1.

Таблица 2.6.1

Классификация посевщиков

Катеюрии поставщиков

Граничные условия по ишсгральной и частным оценкам

1 я — отличньк

Вgt; ап В/gt; Ь

2-я надежные

clt;Blt;dnelt;B]lt;f

3-я — ненадежные

glt; iK h или только одна из оценок В], JJj. В$ В4lt; к

4 я — неудовлетворительные

В lt; m или две и более оценок в/, В2, bj, В4 lt; п

Примечание. Величины а, Ь, . п выбираются пользователем методики в зависимости от фактической ситуации в области качества поставок

Для целей качественного анализа каждая из категорий поставщиков имеет понятное для поставщиков разъяснение, показанное на рис. 2.6.7.

В самом общем виде система экономических и психологических мер воздействия на поставщика предложена в табл. 2.6.2. Методика оценки поставщиков имеет ряд тонкостей, связанных с номенклатурой поставляемых изделий, различных по значимости и стоимости и позво ляющих обеспечить сопоставимость оценок. Желающие более подроб но познакомиться с методикой могут это сделать, прочитав статью [90].

Возвращаясь к общей концепции системы качества «АвтоВАЗа», нуж но отметить, что «АвтоВАЗ» пошел по пути создания двухуровневой системы качества, где каждая бизнес единица корпорации будет иметь свою систему качества, интегрированную в общую систему корпорации.

Характеристики качества категории поставщиков

Рис. 2.6.7. Характеристики качества категории поставщиков

Категория

поставщика

действия в отношении поставщиков
1 Публикация рейтинга лучших поставщиков в средствах массовой информации Отмена выходного контроля. Hai раждение специальными дипломами и премиями за качество
2,3 Изменение степени доверия к поставщику и соответственно планов входного контроля у потребителя и выходного контроля у поставщика (в со ответствии с концепцией ПРЛ (принцип распределения приоритетов), см., например, ГОСТ Р 50.779.52-95)
2, 3,4 Аудит поставщика
3,4 Изменение объема лаказа Уценка поставленной продукции. Предупрсж дение поставщика о возможности прекрпщения контракта
4 Отказ от поставщика

Таблица 2.6.2
Сейчас все будет зависеть от скорости, с которой lt; АвтоВАЗ» будет двигаться по «дорогам качества», направления которых согласуются с общими мировыми.

<< | >>
Источник: В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. 2002

Еще по теме Заволжский моторный завод — поиск своего пути:

  1. Введение (о концепции второй части книги) Проблемы, с которыми встречаются российские компании
  2. Заволжский моторный завод — поиск своего пути
  3. §1. Типология нижегородской периодической печати на рубеже XX-XXI вв.