<<
>>

СОЗДАЙТЕ КОМФОРТНЫЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ РАБОТЫ

Удержание ценного сотрудника стало для работодателя задачей номер один в условиях современного рынка труда. Одни лишь издержки, вызванные высокой текучестью кадров, способны привести компанию к краху.

После того как вы наняли, обучили и составили команду первоклассных специалистов, сделайте все возможное, чтобы, по выражению Шекспира, приковать этих людей стальными цепями. Никогда и ни при каких условиях вы не должны потерять ни одного из них — если, конечно, сами этого не захотите. Вы должны создать для этих людей идеальную рабочую атмосферу. Лучший способ сделать это — «изгнать страхи», если воспользоваться фразой знаменитого разработчика систем контроля качества Вильяма Деминга.

Вы должны создать такую атмосферу, в которой люди будут чувствовать комфорт и защищенность. Для этого полностью откажитесь от критических замечаний, нареканий и жалоб любого рода. Никогда не вините людей в том, что они допускают ошибки. Вместо этого создайте такие условия, в которых не будет места страху перед неудачей или непониманием — страху, связывающему руки большинству людей.

Доверительная атмосфера возникнет тогда, когда вы перестанете критиковать сотрудников и не будете заставлять их чувствовать свою ущербность в случае ошибок. Когда люди знают, что могут рисковать и учиться на своих ошибках без опасения вызвать начальственный гнев, они чувствуют себя гораздо ком фортнее и увереннее. А значит, они начнут прилежнее работать и более творческим образом подходить к осуществлению планов компании.

В случае, когда подчиненный регулярно делает что-нибудь неверно или допускает одну ошибку за другой, не бросайтесь в критику, а обратите его внимание на то, как исправить ситуацию. Дайте человеку возможность извлечь урок из своих ошибок. Именно так возникают профессионализм и жизненная мудрость. Спросите человека: чему он научился на совершенных ошибках? Сможетли он избежать их в следующий раз, когда возникнет аналогичная ситуация?

Поощряйте извлечение уроков из каждой оплошности.

Давайте людям возможность учиться на ошибках и трудностях. Не забывайте при этом хвалить их за готовность пойти на риск.

Существует знаменитая история про основателя IBM Томаса Уотсона. Однажды он вызвал к себе молодого вице-президента компании, который незадолго до этого потратил десять миллионов долларов на проект, оказавшийся провальным. Придя к Уотсону, вице- президент сказал: «Вам не придется увольнять меня. Я сознаю тяжесть совершенной ошибки и уйду сам, не поднимая шума».

«Увольнять вас? — спросил Уотсон. — Но как я могу вас уволить, если только что потратил на ваше обучение десять миллионов долларов? Давайте обсудим ваше следующее задание». Вот так поступают гениальные руководители. Люди способны учиться и нарабатывать опыт, только идя на риск и допуская ошибки. Ваша задача — проследить, чтобы извлеченные из ошибок уроки не были забыты и помогали укреплять позиции вашей компании. В этом суть первого способа превратить вашу компанию в место, где сотрудники чувствуют себя комфортно и уверенно.

Есть еще один способ достичь этого. Попробуйте так структурировать работу сотрудников, чтобы она максимально отвечала их личным потребностям и нуждам. В особенности это касается введения гибкого графика. Для огромного числа людей гибкий график стал сегодня одним из важнейших критериев при выборе места работы.

У большинства ваших подчиненных есть те или иные семейные заботы, связанные, в частности, с уходом за детьми или престарелыми родителями. Если у человека возникают семейные проблемы, он должен быть уверен, что всегда сможет на время уйти с работы и уладить их. Это одна из форм поддержки человека со стороны руководства компании, и часто она бывает самым важным фактором позитивного настроя сотрудника и его готовности работать на компанию многие годы.

Когда у меня появились маленькие дети, я начал замечать, что у большинства моих подчиненных тоже есть маленькие дети и соответствующие заботы. Кто- то из них был родителем-одиночкой, который изо всех сил старался совместить работу и необходимость вос питывать ребенка, следить за его учебой в школе, лечить его и решать самые разные проблемы.

Все эти заботы тяжелым грузом ложились на человека, вызывая стресс.

Тогда я решил ввести в своей компании программу, которую назвал «Семья — это главное». Я собрал сотрудников и объявил им, что отныне, если у кого-то возникаютте или иные семейные проблемы, особенно связанные с детьми, сначала надо решать их и только потом заниматься работой.

На практике это означало, что сотрудник, имевший неотложные семейные дела, могуходитьс работы раньше, приходить позже или вообще не приходить, если посчитает нужным. Никаких вычетов из зарплаты или отработки во внеурочное время не предполагалось.

Позже эта программа была расширена. Мы начали платить сотрудникам зарплату, когда они находились в декретном отпуске, лежали в больнице, а затем восстанавливали здоровье дома и даже когда они уезжали на похороны родственников или отсутствовали по несколько дней, улаживая семейные конфликты. Программа «Семья — это главное», стоившая нам не одну тысячу долларов, стала лучшей программой в области управления персоналом из всех, применявшихся у нас до этого. Сотрудники знали, что могут приходить на работу в удобное для них время или вовсе не приходить, если возникнет такая необходимость поличным или семейным обстоятельствам, но ни один из них не стал злоупотреблять этой возможностью.

Мы дорожим своими сотрудниками, поэтому стараемся помочь им в решении личных проблем. Свои намерения мы подтверждаем деньгами. Применяя такого рода принципы, мы сумели создать команду счастливых, согласованно и продуктивно работающих сотрудников, которые уважают себя и коллег и работают на максимуме своих способностей практически без всякого понукания со стороны. Раз мы смогли это сделать, то сможете и вы.

РЕКОМЕНДАЦИИ

Представьте, что вы не столько начальник, сколько наставник и советчик для своих подчиненных. Используйте любую возможность, чтобы помогать им извлечь опыт из совершенных ошибок, учите их применять полученный опыт на практике.

Научитесь искать позитив в любой сложной ситуации. Делайте выводы из промахов и неудач. Представьте, что проблема посылается вам как раз тогда, когда вы готовы извлечь из нее максимально полезный урок на будущее. Ищите этот урок во всякой ошибке и неудаче.

Разрешите своим подчиненным работать по гибкому графику, начните применять программы, помогающие сотрудникам улаживать семейные проблемы. Дайте людям больше свободы и ответственности, и результаты не замедлят себя ждать.

<< | >>
Источник: Трейси Б.. Искусственный отбор: 21 способ решения кадрового вопроса ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс. — 128 с.. 2008

Еще по теме СОЗДАЙТЕ КОМФОРТНЫЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ РАБОТЫ:

  1. 3.3. Народнохозяйственное значение рационального использования всей добытой горной массы природного камня
  2. Задачи и формы клубной работы
  3. Глава 3 ТЕХНОЛОГИИ «СОБЫТИЙНОЙ КОММУНИКАЦИИ» В РАБОТЕ ПРЕСС-СЛУЖБЫ
  4. Становление человека-деятеля
  5. СОЗДАЙТЕ КОМФОРТНЫЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ РАБОТЫ
  6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ: СВЕДЕМ ВСЕ ВМЕСТЕ
  7. Условия обучения как фактор, влияющий на здоровье и психофизиологическое развитие школьников
  8. Особенности реабилитации и социализации учащихся с ослабленным здоровьем в условиях школы-интерната санаторного типа
  9. 2.Условия профилактики межличностных конфликтов
  10. Планирование работы учреждения по результатам
  11. ТЕХНОЛОГИИ СОЦИАЛЬНОЙ РАБОТЫ С ЛИЦАМИ БЕЗ ОПРЕДЕЛЕННОГО МЕСТА ЖИТЕЛЬСТВА
  12. СОЦИАЛЬНАЯ РАБОТА С НЕСОВЕРШЕННОЛЕТНИМИ ИЗ ГРУППЫ РИСКА ПО БЕЗДОМНОСТИ            
  13. ПРИРОДНЫЕ УСЛОВИЯ И ПРИРОДНЫЕ РЕСУРСЫ
  14. Педагогические условия формирования межкультурной коммуникативной толерантности студентов на занятиях по иностранному языку
  15. 1.2 Психологические предпосылки разработки концепции технологизации педагогического процесса в условиях предшкольной подготовки
  16. 2.1 Основополагающие подходы в построении концепции технологизации педагогического процесса в условиях предшкольной подготовки